L'Analisi del Posizionamento di Mercato di una Struttura Alberghiera

Definita l'attrattività di un albergo rispetto a dov'é ubicato (qualità della location) ed al suo target, definita l'attrattività della struttura di ricettività (qualità del real estate) e la sua coerenza con la tipologia di clientela che si vuole ospitare, vediamo ora l'analisi del posizionamento competitivo di una struttura alberghiera rispetto ai competitors ubicati nella stessa area. Per questo ci affidiamo agli strumenti di analisi tipici del settore dell'ospitalità.

La quota di mercato assoluta
Il primo livello è monitorare il numero di presenze nell'albergo analizzato rispetto al numero di presenze totali del mercato di riferimento. Molto semplicemente, per un albergo a quattro stelle a Bologna verifichiamo il numero di presenze (sleepers) dell'hotel rispetto alle presenze in Hotel 4 stelle e superiori mese per mese e monitoriamo l'andamento della quota di mercato.

L'identificazione dei competitors
Ad un secondo livello di analisi identifichiamo gli hotel della medesima località che possiamo considerare direttamente concorrenti alla struttura alberghiera in esame. Se ad esempio dovessimo analizzare un albergo di Bologna a target business ubicato in zona Fiera di Bologna probabilmente inseriremmo nell'analisi alberghi come l'Holiday Inn Bologna City. l'AC Hotel Bologna, il Boscolo Hotel, il Tower Bologna, il Goldel Tulip Aemilia Hotel, il Jolly Hotel de la Gare. Possiamo quindi analizzare l'andamento del posizionamento competitivo rispetto ai diretti competitors. Oltre al numero di presenze e quindi alla quota di mercato nell'ambito del campione prescelto ci sono tre indicatori di performance competitiva: MPI, ARI e RGI (si veda l'articolo che illustra il lessico e gli indici dell'industria dell'ospitalità.

MPI / ARI / RGI
Sulla base dei prezzi e delle presenze, rilevati dall'hotel e ottenuti da fonti di informazione specializzate, calcoliamo quindi l'MPI (Market penetration Index, l'indice di penetrazione di mercato in quantità), l'ARI (Average Rate Index, l'indice delle tariffe) e L'RGI (Room Revenue Generation Index, la quota di mercato dei ricavi vs competitors, indice di penetrazione dei ricavi) della nostra struttura alberghiera rispetto al benchmark rappresentato dal complesso degli hotel del campione. Le informazioni che si ottengono sono la base di qualsiasi decisione strategica riguardante la gestione alberghiera.

Un caso pratico
Più che una dissertazione teorica, vediamo un esempio di applicazione pratica. A titolo di esempio quindi, nell'analisi competitiva di una struttura Verona abbiamo potuto rilevare come il posizionamento dell'hotel rispetto ai suoi competitors sia ottimo (MPI di 1.11 rispetto a 0.97 dei competitors), ma in trend calante (-7,7% negli ultimi due anni).
L'occupancy dell'hotel è stata del 65,3% rispetto al 57,1% dei competitors ed il 59,0% del mercato di riferimento. In termini quantitativi l'albergo lavora più dei competitors.
L'albergo ha inoltre mantenuto le tariffe più alte: ARI dell'1,50 rispetto a 0,84 dei competitors e RevPAR (calcolato da una società specialista di analisi di mercato in base ai dati pubblici) di € 71 rispetto a €45 dei competitor e €55 del mercato di riferimento. Si caratterizza quindi come hotel top di gamma per quanto riguarda il prezzo. In termini di penetrazione dei ricavi l'albergo si afferma quindi come leader di mercato. Il trend è però calante: l'occupancy dei competitors e del mercato ha un trend percentuale migliore rispetto a quella dell'hotel. La politica di difesa della qualità e del prezzo si è quindi rivelata azzeccata ed ha pagato in termini di risultati di posizionamento competitivo: i clienti hanno saputo riconoscere ed hanno premiato la maggiore qualità. La politica di pricing non può essere però spinta oltre, in quanto il trend di occupancy rivela che siamo ad un livello limite (nota: dati sono stati leggermente alterati per evitare di rendere l'hotel riconoscibile).

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