L'Attrattività della Location di una struttura alberghiera

L'attrattività di un albergo dipende da dové ubicato (qualità della location), dalla sua struttura di ricettività (qualità del real estate) e dal suo posizionamento competitivo rispetto ai competitors ubicati nella stessa area (MPI/ARI/RGI). Vediamo qui i parametri sulla qualità della location e come influenza la strategia dell'offerta commerciale.


Il market feasibility study
Qualsiasi analisi di attrattività e di posizionamento competitivo inizia dal market feasibility study riguardo la location. Si tratta di uno strumento standard dell'industria alberghiera che viene applicato quando si deve decidere se aprire un albergo in una data località ma è anche utile come primo passo del riposizionamento competitivo di strutture esistenti da tempo. Comprende le seguenti analisi.

Distanza da motori di domanda ricettiva
Il primo parametro è ovviamente la distanza dell'albergo rispetto ai motori di domanda ricettiva propri di quell'area. Identifichiamo quindi i drivers della domanda di ricettività: se il driver è l'attrattività turistica guarderemo la distanza dal centro di interesse turistico (es. la distanza dalla famosa cattedrale, dal museo principale, dalla spiaggia più rinomata, dal campo di golf, ecc.) se il driver è la domanda business guarderemo la distanza dai luoghi ove si tengono i meeting (distanza dalla city, dalla fiera, dal centro congressi, ecc.). Calcoliamo la distanza sia in Km che in tempo di percorrenza (con un sito tipo via Michelin si fa in un attimo). Possiamo redarre una semplice tabella con un giudizio da uno a cinque riguardo ciascun driver di domanda ricettiva. La distanza dai drivers di domanda determina il target di clientela dell'albergo.

Accesso
Passaggio immediatamente successivo è valutare la qualità dell'accesso alla struttura alberghiera, quanto è cioè agevole raggiungerla (e anche lasciarla quando il cliente parte) con ogni mezzo di trasporto: valutiamo quindi quanto l'albergo è comodo da raggiungere in aereo, in auto, in treno, in pullman, coi mezzi pubblici locali, in taxi, ecc. La qualità dell'accesso deve essere valutata anche in funzione di parametri meno ovvi rispetto alla semplice distanza: poche centinaia di metri dalla metropolitana sono moltissimi se l'ospite viaggia con bagagli o se siamo in una località molto calda o molto fredda; un buon accesso stradale deve essere considerato anche in funzione del traffico abituale e richiede ampi parcheggi riservati a disposizione dell'albergo. La qualità dell'accesso vincola la tipologia di domanda di ricettività che l'albergo vuole intercettare (se alle 8:30 del mattino ho 300 businessman in uscita, con quale mezzo lasceranno velocemente l'albergo tutti assieme?).

Visibilità
La visibilità dell'hotel e lo stile della struttura dall'esterno è un aspetto probabilmente meno rilevante rispetto ai precedenti ma non è da trascurare, spesso può fare la differenza rispetto ad altre strutture alberghiere alberghiere ubicate a poca distanza: una struttura attraente e ben visibile crea un fondamentale primo impatto sul cliente e lo rassicura riguardo la sua scelta. E' inoltre un elemento sul quale si può facilmente intervenire.

Area
La qualità dell'area attorno all'albergo può agevolare il successo dell'albergo quanto creare problemi difficilmente gestibili dall'albergatore. Purtroppo diversi hotel storici in Italia, apparentemente in ottime location, vicino alla stazione ferroviaria piuttosto che in quartieri “storici”, si ritrovano oggi in aree con rilevanti problemi di microcriminalità. Così come l'affermarsi di nuovi quartieri trendy e modaioli rende assai interessanti aree apparentemente meno centrali. Un'area in crisi richiede interventi a livello pubblico, in questo caso occorre stimolarli.

Il giudizio sull'attrattività
La sintesi dei giudizi precedenti è innanzi tutto un giudizio globale di attrattività della location. E' un giudizio che deve essere declinato per ciascuna tipologia di target: avremo quindi un giudizio di attrattività diverso per la clientela business, turismo, svago, giovane, ragazzi, oltre a giudizi per target più specifici. Da qui otteniamo inoltre indicazioni precise su come deve essere focalizzata l'offerta e tutta la politica di marketing e di organizzazione dell'hotel. Effettuare un aggiornamento periodico di questi aspetti è semplice ed indispensabile.

Gestisci un albergo? Vuoi rilanciare l'attività? C'é un prodotto apposito per gli alberghi che vogliono capire come migliore il proprio business (leggi qui).

L'Attrattività Immobiliare di una struttura alberghiera

Una volta definita l'attrattività e la qualità della location di un albergo e la sua focalizzazione in termini di target vediamo l'attrattività della struttura di ricettività (qualità del real estate) e quanto è coerente con la sua focalizzazione commerciale. Vediamo i principali parametri di attrattività sulla qualità del real estate e della struttura.

Condizioni generali dell'immobile

Gli aspetti più evidenti riguardano l'anno di costruzione o di ristrutturazione, la qualità dell'impiantistica caldo/freddo, la classe energetica dell'immobile, aspetti tecnici che volentieri demandiamo a chi è del mestiere. Contano però anche aspetti come la silenziosità, lo stile degli arredi, l'atmosfera, il design. L'immobile deve essere perfettamente coerente con la tipologia di focus commerciale; inutile discutere di questi aspetti, sono evidenti a tutti.

Servizi base al cliente

La presenza di servizi al cliente oggi è prerequisito base di qualsiasi hotel più che un valore aggiunto: TV con digitale terrestre, internet wi-fi, frigo bar, lavanderia, ecc. sono servizi base. Anche in Italia si sta diffondendo il principio che ogni albergo deve offrire sempre più un servizio mirato alla tipologia di clientela che vuole attirare e mantenere.

Qualità delle camere

E' l'aspetto qualitativo principale per qualsiasi struttura. I parametri di giudizio variano in funzione del focus della clientela.

Qualità area ristorazione

Tipica area grigia delle struttura alberghiere in Italia, che spesso evitano di cimentarsi nella ristorazione per non competere con i molti e ottimi ristoranti delle nostre città.

Conference area

Indispensabile ove il target è business, in qualche modo utile anche con target turismo per i gruppi, l'area conference è giudicata in base al livello tecnologico dei servizi offerti oltre che dagli arredi specifici.

Aree sportive

Negli USA tutti gli alberghi, anche quelli da 40 dollari a camera, hanno la piscina. Per un cliente straniero non trovare un'area sportiva è una curiosità poco apprezzata.

Wellness e SPA

Mezz'ora di SPA dopo una giornata di lavoro lontani da casa o come relax durante una visita turistica hanno un valore. L'area wellness forse non crea reddito ma dà qualità di servizio al cliente.

Parking

No parking no business. Di almeno due alberghi ho un ricordo indelebile: la multa per divieto di sosta che ho preso quando li ho visitati: tutto il resto viene rimosso.

In conclusione

Se applichiamo dei parametri internazionali di qualità alle strutture alberghiere italiane e dimentichiamo la discussa categoria a stelle, otteniamo spesso risultati desolanti. Troppe strutture non raggiungono livelli di accettabilità: l'albergo è lì e basta, cosa offre a chi e come sembra non interessare all'albergatore. I risultati in termini di competitività li misuriamo nel prossimo articolo.

Gestisci un albergo? Vuoi rilanciare l'attività? C'é un prodotto apposito per gli alberghi che vogliono capire come migliore il proprio business (leggi qui).

L'Analisi del Posizionamento di Mercato di una Struttura Alberghiera

Definita l'attrattività di un albergo rispetto a dov'é ubicato (qualità della location) ed al suo target, definita l'attrattività della struttura di ricettività (qualità del real estate) e la sua coerenza con la tipologia di clientela che si vuole ospitare, vediamo ora l'analisi del posizionamento competitivo di una struttura alberghiera rispetto ai competitors ubicati nella stessa area. Per questo ci affidiamo agli strumenti di analisi tipici del settore dell'ospitalità.

La quota di mercato assoluta
Il primo livello è monitorare il numero di presenze nell'albergo analizzato rispetto al numero di presenze totali del mercato di riferimento. Molto semplicemente, per un albergo a quattro stelle a Bologna verifichiamo il numero di presenze (sleepers) dell'hotel rispetto alle presenze in Hotel 4 stelle e superiori mese per mese e monitoriamo l'andamento della quota di mercato.

L'identificazione dei competitors
Ad un secondo livello di analisi identifichiamo gli hotel della medesima località che possiamo considerare direttamente concorrenti alla struttura alberghiera in esame. Se ad esempio dovessimo analizzare un albergo di Bologna a target business ubicato in zona Fiera di Bologna probabilmente inseriremmo nell'analisi alberghi come l'Holiday Inn Bologna City. l'AC Hotel Bologna, il Boscolo Hotel, il Tower Bologna, il Goldel Tulip Aemilia Hotel, il Jolly Hotel de la Gare. Possiamo quindi analizzare l'andamento del posizionamento competitivo rispetto ai diretti competitors. Oltre al numero di presenze e quindi alla quota di mercato nell'ambito del campione prescelto ci sono tre indicatori di performance competitiva: MPI, ARI e RGI (si veda l'articolo che illustra il lessico e gli indici dell'industria dell'ospitalità.

MPI / ARI / RGI
Sulla base dei prezzi e delle presenze, rilevati dall'hotel e ottenuti da fonti di informazione specializzate, calcoliamo quindi l'MPI (Market penetration Index, l'indice di penetrazione di mercato in quantità), l'ARI (Average Rate Index, l'indice delle tariffe) e L'RGI (Room Revenue Generation Index, la quota di mercato dei ricavi vs competitors, indice di penetrazione dei ricavi) della nostra struttura alberghiera rispetto al benchmark rappresentato dal complesso degli hotel del campione. Le informazioni che si ottengono sono la base di qualsiasi decisione strategica riguardante la gestione alberghiera.

Un caso pratico
Più che una dissertazione teorica, vediamo un esempio di applicazione pratica. A titolo di esempio quindi, nell'analisi competitiva di una struttura Verona abbiamo potuto rilevare come il posizionamento dell'hotel rispetto ai suoi competitors sia ottimo (MPI di 1.11 rispetto a 0.97 dei competitors), ma in trend calante (-7,7% negli ultimi due anni).
L'occupancy dell'hotel è stata del 65,3% rispetto al 57,1% dei competitors ed il 59,0% del mercato di riferimento. In termini quantitativi l'albergo lavora più dei competitors.
L'albergo ha inoltre mantenuto le tariffe più alte: ARI dell'1,50 rispetto a 0,84 dei competitors e RevPAR (calcolato da una società specialista di analisi di mercato in base ai dati pubblici) di € 71 rispetto a €45 dei competitor e €55 del mercato di riferimento. Si caratterizza quindi come hotel top di gamma per quanto riguarda il prezzo. In termini di penetrazione dei ricavi l'albergo si afferma quindi come leader di mercato. Il trend è però calante: l'occupancy dei competitors e del mercato ha un trend percentuale migliore rispetto a quella dell'hotel. La politica di difesa della qualità e del prezzo si è quindi rivelata azzeccata ed ha pagato in termini di risultati di posizionamento competitivo: i clienti hanno saputo riconoscere ed hanno premiato la maggiore qualità. La politica di pricing non può essere però spinta oltre, in quanto il trend di occupancy rivela che siamo ad un livello limite (nota: dati sono stati leggermente alterati per evitare di rendere l'hotel riconoscibile).

Gestisci un albergo? Vuoi rilanciare l'attività? C'é un prodotto apposito per gli alberghi che vogliono capire come migliore il proprio business (leggi qui).

La valutazione immobiliare: il Valore di Mercato

Il valore di mercato é il miglior prezzo al quale la vendita di un bene immobile potrà ragionevolmente ritenersi come incondizionatamente conclusa, contro corrispettivo in denaro, alla data della valutazione, presupponendo:

• che la parte venditrice abbia la reale intenzione di alienare i beni;

• che, anteriormente alla data della presente stima ci sia stato un ragionevole periodo di tempo (considerando la tipologia del bene e la situazione di mercato) per effettuare una adeguata commercializzazione, concordare il prezzo ed i termini per portare a termine la vendita;

• che il trend di mercato, il livello di valore e le altre condizioni economiche alla data di stipula del preliminare del contratto di compravendita siano identici a quelli esistenti alla data della valutazione;

• che eventuali offerte da parte di acquirenti per i quali la proprietà abbia caratteristiche tali da farla considerare come "fuori mercato" non vengano prese in considerazione.

Il valore di mercato di un bene immobiliare si calcola col metodo comparativo e col metodo reddituale finanziario.

Il Metodo Comparativo

Il Metodo Comparativo si basa sul confronto fra il bene in oggetto ed altri beni simili, recentemente oggetto di compravendita o correntemente offerti sullo stesso mercato o su piazze concorrenziali. Il metodo comparativo non è altro che la valutazione che istintivamente facciamo tutti ogni volta che compriamo qualcosa: confrontiamo il prezzo con prodotti similari. Necessita però di un mercato sufficientemente ampio da permettere di effettuare più confronti significativi, cosa relativamente facile sul mercato immobiliare di Milano e Roma ma non altrettanto su mercati specifici per località, tipologia di immobile e destinazione commerciale. La comparazione deve inoltre tenere conto degli elementi qualitativi di ogni bene: i requisiti tecnologici e normativi di prodotti immobiliari ad uso commerciale (albergi, cliniche, grande distribuzione, ecc. sono molto specifici ed ogni minima deroga influisce immediatamente sul prezzo).

Il Metodo Reddituale finanziario

Il Metodo Reddituale finanziario consiste nello scontare alla data della stima i flussi di cassa generati dai redditi da locazione e dai costi a carico della proprietà, al netto delle imposte gravanti sull’immobile nel periodo di tempo intercorrente tra la data della valutazione e il termine del contratto di locazione. Dovremo inoltre considerare il terminal value, ovvero il valore residuo che rimane al termine della locazione. Vediamo come si fa.

Il reddito da scontare

Innanzi tutto non dobbiamo scontare il reddito della locazione, ma i flussi di cassa netti, saldo tra positivi e negativi per ciascun periodo. Come flusso positivo abbiamo il reddito derivante dal contratto di locazione dell'immobile. Se è un contratto standard sarà indicizzato al 75% dell'ISTAT, se è un contratto di affitto d'azienda avrà una indicizzazione diversa, se è un conratto di profit sharing tipico alberghiero avremo una quota parte fissa ed una variabile. Dobbiamo ovviamente valutare se dobbiamo inserire una percentuale di sfitto o una percentuale per i costi di agenzia. Come flussi negativi avremo la tassa di registro, l'ICI, l'assicurazione sull'immobile, i costi di gestione della società o della proprietà, la quota a riserva o il capex per far fronte alla manutenzione straordinaria, infine le imposte sul reddito (se vogliamo utilizzare un modello after-tax). In sintesi:

=	Totale costi a carico della proprietà (cash Out)
+	Canoni di merato su nuovi contratti
-	Mancato incasso per sfitto
-	Agencies a costi esterni di incasso
=	Canoni percepiti (cash in)
-	Tassa di Registro
-	ICI
-	Assicurazione sull'immobile
-	Costi correnti di gestione della proprietà
-	Quota a riserva manutenzione + Capex dell'anno
=	Flusso di cassa netto pre imposte

Il periodo
Il periodo deve essere il più lungo possibile, questo per due motivi: deve comprendere l'intero periodo previsto dai contratti di locazione in essere e deve permettere di mitigare gli errori aritmetici che si annidiano nel calcolo del terminal value.

Il Terminal Value

E' il valore al termine del periodo previsto contrattualmente dalla locazione. E' l'elemento meno facile da calcolare per chi non è del mestiere. Possiamo suggerire di applicare metodologie diverse (sia finanziarie che di mercato) in modo da verificare se i risultati sono verosimili. Il metodo più diffuso prevede di capitalizzare il flusso finanziario netto dell'ultimo anno all'infinito, tenendo conto del costo della manutenzione straordinaria e dell'ammortamento. Il tasso di crescita infinito di tale cash flow deve essere ovviamente basso, in quanto non è realistico pensare che all'infinito il valore di un bene di real estate cresca più dell'economia reale (che altrimenti nel lungo termine tutto diverrebbe Real Estate): il tasso di capitalizzazione è quindi inferiore al tasso di attualizzazione. Il valore del Terminal Value che abbiamo ottenuto deve essere poi scontato ad oggi utilizzando lo stesso tasso di attualizzazione scelto per scontare i flussi di cassa periodici.

Il leverage ed il tasso di sconto

Occorre stabilire il livello di leverage ottimale e finanziabile dal sistema bancario (cioè oggi molto basso) ed il costo del debito e dell'equity. Per il debito si può asssumere l'euribor tre mesi più lo spread applicato dalla banca (ad es. euribor 3ms +1%); per chi è più smaliziato può essere interessante negoziare con le banche una base diversa, ad es. l'euribor ad 1 mese è storicamente inferiore al'euribor 3 mesi. Per l'equity partiamo dal tasso IRS come indice di rendimento finanziario di base riferito alla durata dell'investimento, applichiamo un premio per la minore liquidabilità dell'investimento in real estate rispetto all'investimento finanziario (circa +1,5%) più un premio per il maggior rischio dell'iniziativa. Quest'ultimo rischio dipende dalle caratteristiche qualitative già discusse e può essere posizionato nel range di +2% (investimento di real estate in primary location, tenant tripla A, asset di alta qualità) fino a +10%. Su queste basi calcoliamo la media ponderata ed otteniamo il costo del capitale (WACC) che esprime il tasso di attualizzazione / sconto idoneo rispetto all'iniziativa specifica che vogliamo valutare.

Conclusione

Abbiamo stimato i flussi di cassa periodici, il Terminal Value ed un tasso di sconto. Applichiamo il tasso di sconto ai flussi ed al Terminal Value per attualizzarli ed ottenere il valore ad oggi, nulla di nuovo.

La valutazione immobiliare: il Valore Corrente di Utilizzo (VCU)

Il valore è un concetto diverso dal prezzo. Vediamo innanzi tutto il Valore di Corrente Utilizzo (VCU) di un bene immobiliare, ovvero il valore base per qualsiasi cespite produttivo: cos'é e come possiamo calcolarlo.

Il Valore Corrente di Utilizzo (VCU) del bene che stiamo valutando

Si definisce Valore Corrente di Utilizzo il giusto prezzo di un eventuale trasferimento di una proprietà tra due parti a conoscenza di tutti i fattori ad essa riferibili, presumendo che il bene in esame sia considerato in relazione alla sua capacità di dispiegare una utilità concretamente operativa. Il VCU è in altre parole il valore che un bene immobiliare esprime in quanto venga utilizzato dal proprietario per ottenerne un beneficio economico.

Per determinare il Valore Corrente di Utilizzo la valutazione viene eseguita con il Metodo del Costo, che, attraverso l'analisi di tutti i componenti del bene da valutare, ci fornirà alternativamente o il Costo di riproduzione a nuovo o il Costo di di Rimpiazzo.

Il “Costo di riproduzione a nuovo” del bene che stiamo valutando

Il “Costo di riproduzione a nuovo” è il costo che si verrebbe a sostenere, alla data della stima, per ricostruire o riprodurre con gli identici materiali il bene che stiamo valutando. Questo metodo è ovviamente valido nei casi in cui il costo di riproduzione a nuovo del bene in oggetto è l'alternativa più economica rispetto ad acquistare il bene. La logica è evidente: se posso costruire un bene identico a quello che sto valutando a 1000 Euro, allora il Costo di riproduzione a nuovo di quel bene è 1000 Euro. E' un concetto idoneo a valutare beni di carattere industriale ma non è facile applicarlo in Italia ai beni immobiliari, vista l'elevata antropizzazione del nostro paese: è applicabile anche agli immobili se ad esempio esistono terreni simili ove riprodurre a nuovo un cespite analogo per caratteristiche e possibilità di utilizzo.

Il “Costo di Rimpiazzo” del bene che stiamo valutando

Alternativamente al Costo di riproduzione a nuovo, qualora la riproduzione del bene risultasse impossibile o antieconomica (ad esempio per l’avanzamento tecnologico che permette di utilizzare tecniche migliorative) allora si calcola il “Costo di Rimpiazzo” (Cost of Replacement = COR). Il “Costo di Rimpiazzo” è il costo che si verrebbe a sostenere per rimpiazzare il bene che stiamo valutando con un altro bene che sia acquistabile sul mercato e che abbia le stesse caratteristiche d'uso, la stessa capacità, utilità e desiderabilità. Il costo di rimpiazzo è in pratica il costo dell'alternativa rispetto a costruirsi il cespite da se (o farselo costruire): in pratica prima di valutare il cespite è bene sapere quanto costerebbe “rimpiazzarlo” comprando sul mercato qualcosa che svolge la stessa funzione.

Gli elementi per calcolare il costo.

I normali elementi di costo compresi nella stima sia del “Costo di riproduzione a nuovo” che del “Costo di Rimpiazzo” applicati ad un bene mmobiliare sono la manodopera, i materiali, gli oneri ed i profitti dei costruttori, gli onorari dei progettisti, i costi di installazione, di avviamento, di concessione ed urbanizzazione, gli oneri finanziari ed i costi diretti. In pratica si tratta di effettuare un budget (o farlo effettuare da un tecnico del settore). Il Valore di Rimpiazzo ottimizza la struttura rispetto al bene che stiamo valutando, dato che evidentemente non ricostruirò quella parte dei cespiti poco utile o mal dimensionata rispetto all'utilizzo che intenderò fare del bene.

Il Deprezzamento del bene rispetto al suo Costo di riproduzione a nuovo o al suo Costo di di Rimpiazzo.

Dopo avere eseguito la stima del Costo di riproduzione a nuovo o al il Costo di di Rimpiazzo dobbiamo considerare il deprezzamento di valore del bene da valutare rispetto ad una proprietà similare nuova.

Il deprezzamento comprende vari aspetti: il deterioramento fisico, l'obsolescenza funzionale e l'obsolescenza tecnologica.

Il deterioramento fisico è la perdita di valore dovuta all’usura del tempo, come l'usura dovuta all'utilizzo precedente, dalla scarsa manutenzione, dall’esposizione agli elementi naturali o all’atmosfera ambientale ed a difetti meno visibili dovuti a vibrazioni, stress operativi od incidenti.

L’obsolescenza funzionale è la perdita di valore causata da fattori inerenti la struttura, la macchina o l’unità di lavorazione per sovradimensionamento rispetto all’equilibrio dello stabilimento, inadeguatezza, inabilità ad adempiere alle funzioni preposte, ecc..

L'obsolescenza tecnologica è la perdita di valore connessa al fatto che il bene in esame non è stato realizzato con le caratteristiche tecnologiche più recenti: é ad esempio evidente il deprezzamento degli edifici con bassa coibentazione, impiantistica e domotica.

Un esempio di valutazione del VCU

Stimiamo il Costo di rimpiazzo del bene immobiliare in base alle superfici (ad es. 2500 mq coperti ad uso commerciale per la grande distribuzione) e le tipologie costruttive (ad esempio potremmo nel caso applicare un costo di costruzione comprensivo di impiantistica di 900 euro/mq), consideriamo oneri di urbanizzazione (che un tecnico sa facilmente calcolare, ad es 650.000 euro) e gli oneri finanziari che si sostengono durante la costruzione (da calcolarsi in base al cronoprogramma di costruzione, ad es. 400.000 euro): otteniamo quindi il valore a nuovo del cespite (la somma sono 3.300.000 euro), valore che esprime una stima del costo di rimpiazzo dell'immobile comprensivo dell'impiantistica ma escluso il terreno.

In base all'anno di costruzione del bene ed alla sua vita economica otteniamo gli anni di vita residua: così se riteniamo che il bene abbia una vita economica di 18 anni e sono trascorsi 10 anni dalla costruzione, il valore attuale ad ammortamenti costanti è di 8/18 del costo, stimando un terminal value pari a zero (cioé al termine dei 18 anni rimane il valore del terreno ma l'immobile non ha più valore commerciale perché deve essere completamente rifatto). Possiamo però tenere conto del valore residuo terminale, che sarà più o meno elevato in funzione del suo possibile utilizzo, e calcolare il valore attuale di conseguenza; possiamo anche decidere di usare una curva di deprezzamento non lineare, che meglio rifletta la vita economica del bene nel tempo.

Per ottenere il VCU dobbiamo tenere conto infine degli eventuali fattori di deprezzamento visti prima: il valore attuale ricavato in base al computo precedente potrebbe essere scontato per deterioramento fisico, l'obsolescenza funzionale e l'obsolescenza tecnologica.

Il valore dell'area

Ai valori così raggiunti che rappresentano il valore della costruzione, si somma il Valore di Mercato dell'area. Il valore del terreno sarà determinato sulla base di parametri riscontrabili localmente quali l'ubicazione, la forma, la posizione, i trasporti, i servizi e la destinazione urbanistica.

Come aumentare la competitività dell'azienda con un miglior servizio.

Dal prodotto al servizio

Il sistema produttivo Italiano si basato a lungo su due fattori competitivi: un costo del lavoro per unità prodotta inferiore rispetto a quello di altri paesi industrializzati come Germania ed USA e la svalutazione competitiva della lira che ha aiutato l'export in paesi a valuta più forte. La concorrenza da parte di nuove economie sorta con la globalizzazione e l'euro hanno messo fine a tutto questo. Atteso che non si può competere sul prezzo e che quindi dobbiamo vendere prodotti e servizi più cari rispetto a quelli dei competitors cinesi piuttosto che indiani, vediamo cosa può offrire il produttore italiano che giustifichi e valga questo maggior prezzo. Qui ci occupiamo di creare valore aggiunto al cliente e generare goodwill per l'azienda non sul prodotto ma attraverso servizi migliori.

Il servizio crea valore aggiunto per il cliente

Tradizionalmente tutta la catena del servizio (dalla progettazione “su misura” per il cliente sino al servizio post-vendita ed alla manutenzione) comprende aspetti accessori atti a supportare la vendita del prodotto. Adesso non è più così: il servizio al cliente non è un accessorio, è parte stessa del prodotto di tutte le aziende che vogliano creare valore aggiunto ed instaurare un rapporto commerciale privilegiato col cliente: collaborare col cliente perchè il nostro prodotto non sia standard a basso costo ma sia invece confezionato in modo appropriato rispetto ai suoi obiettivi è un fattore competitivo imprescindibile. Il concetto di servizio di oggi è quindi ben diverso da quello di 20 anni fa.

Il servizio non è il post vendita.

Creare valore aggiunto per il cliente con il servizio comporta quindi strutturare la catena di produzione in modo da personalizzare sempre di più il processo di produzione agli obiettivi del cliente. Con una terminologia da anni '60 diremmo che non soddisfiamo i bisogni del cliente producendo un prodotto (cosa alla portata di tutti) ma fornendo (“servendo”) una soluzione. Il mondo delle indagini di mercato, area test, catena distributiva, rete di assistenza, servizio di post vendita devono essere totalmente ripensati in una logica di servizio: più “software” (inteso come “soft skills”) e meno hardware (meno “ferro”, meno stardardizzazione).

Non c'é niente di male nell'essere “servant”, se serve a risolvere i problemi

Il ruolo del fornitore di servizi è però diverso dal ruolo del produttore. Che ci piaccia o no, il produttore di servizi si pone nei confronti del cliente come qualcuno che non ha la soluzione, appunto il prodotto pronto, ma come qualcuno che la soluzione sa trovarla.

Come Harvey Keitel in Pulp Fiction, quando lo chiamano risponde: ” That's thirty minutes away. I'll be there in ten.” E quando arriva non ha un campionario prodotti, né una brochure in landscape con bei diagrammi, ma dice : “I'm Winston Wolfe. I solve problems”. Anzi, noi possiamo fare di meglio, possiamo essere già lì.

Nessuno crede più al prodottino che va proprio bene per quel problema. Il cliente vuole gente che si adopri per davvero a trovare soluzioni su misura. Per chi fornisce soluzioni nel mondo dei servizi, non c'é nulla di male nell'essere “servants”del proprio cliente.

Ma come deve essere un servizio di qualità?

Ci sono alcuni “principi” ormai condivisi tra gli esperti che si occupano di eccelenza nei servizi. Vediamoli e pensiamo a come possano essere integrati nella nostra attività.

Risolvere: offriamo al cliente qualcosa che gli serva davvero e risolva la sua esigenza;

Tempo: il cliente non deve sprecare tempo a spiegarci cosa gli serve, siamo noi che dobbiamo capire cosa dobbiamo fare e quale soluzione funziona per lui;

Completezza: forniamo ciò che serve, in modo completo e funzionante, non una parte, non qualcosa che necessita infiniti aggiustamenti e release successive;

Dove: eroghiamo il servizio dove serve, portiamo la nostra soluzione al cliente là dove è sorto il bisogno;

Quando: subito, prima di chiunque altro.

Semplicità: analizzare la nostra offerta e prendere una decisione al riguardo non deve richiedere al cliente più tempo dello stretto necessario.

A voler guardare, questi sono i principi che regolano l'offerta dei servizi: uno studio legale di successo li applica anche senza aver studiato management. Sono però idee che vengono sempre più applicate anche in altri contesti e sono un formidabile strumento di competitività ogni volta in cui vogliamo creare valore aggiunto al nostro cliente (e creare goodwill per la nostra attività!).

Guida pratica alla preparazione dell'Information Memorandum

Cosa contiene l'Information Memorandum

L'Information Memorandum è un documento di presentazione dell'attività aziendale, delle sue caratteristiche e dei suoi punti di forza e serve all'azienda per proporsi a potenziali investitori di capitale o finanziatori. L'Information Memorandum normalmente contiene:

• la sintesi della proposta, ovvero la ricerca di quale tipo di investimento di Equity (maggioranza/minoranza, tipologia di strumento finanziario previsto, dimensione dell'offerta, ecc.) o di finanziamento (tipologia di linea creditizia ricercata, garanzie disponibili, ecc. )

• la ratio dal punto di vista dell'investitore, cioè qual'è l'opportunità che viene offerta (il perché è attraente per l'investitore)

• la previsione di way out per l'investitore nel caso di ricerca di quote di Equity

• una analisi del mercato in cui opera l'azienda (dimensioni, trend, segmentazione della clientela, principali operatori, fattori critici di successo, internazionalizzazione, ecc.)

• una descrizione dell'offerta di prodotti / servizi dell'azienda alla sua clientela

• una analisi del posizionamento competitivo dell'azienda rispetto ai suoi concorrenti (es. analisi SWOT, marchi e brevetti, tecnologia e know how, controllo di qualità, confronto caratteristiche/qualità/prezzo dei prodotti dell'azienda con i competitors)

• una descrizione organizzativa (articolazione commerciale, della produzione, dei servizi generali) e delle risorse umane

• Un Plan di sviluppo industriale a medio termine realizzabile post operazione di rifinanziamento e post ingresso del Partner investitore

• l'articolazione del Plan economico e finanziario coerente col plan industriale

Una check-list di Informazioni per preparare l'Information Memorandum

Vediamo ora una lista semplice e pratica di informazioni che dobbiamo raccogliere e che ci serviranno per preparare l'Information Memorandum.

E’ una lista “standard” di partenza: in funzione del settore e delle caratteristiche dell’azienda è indispensabile integrare queste informazioni introducendo e sviluppando altri aspetti più caratteristici che aiuteranno a far risultare le tipicità dell'azienda.

Una parte importante di queste informazioni sono riservate e “sensibili” e la loro divulgazione indiscriminata potrebbe creare un danno commerciale all'azienda: dobbiamo quindi essere preventivamente tutelati con accordi di riservatezza sottoscritti dai destinatari dell'Information Memorandum ed essere molto attenti nel rilasciarle (la sintesi andrà nell'Information Memorandum, ma i dati “sensibili” saranno selezionati e resi accessibili solamente attraverso una data room con accessi e modalità di consultazione ben regolamentati).

Amministrazione e proprietà

1. Bilancio CEE e relazione amministratori relativo agli ultimi tre esercizi, con i dettagli di bilancio se è stato redatto in forma abbreviata

2. Bilancio preconsuntivo dettagliato per l'ultimo esercizio con bilancio non ancora approvato

3. Budget dell'esercizio in corso e Plan industriale a 3 anni

4. Elenco soci; se esistono patti parasociali o limiti al trasferimento delle quote trai soci dovremo evidenziarlo a parte

5. Organigramma societario del gruppo tra holding e società operative

6. Elenco banche ed affidamenti incluso factoring e leasing; se le linee sono garantite dai soci dovremo dettagliare separatamente da chi e come

7. Contenzioso in essere e contenzioso minacciato di natura legale, fiscale, previdenziale

8. Qual'è il coinvolgimento attuale e prospettico della famiglia nell'azienda? Vi sono costi impropri della famiglia e dei soci? O al contrario, l'imprenditore è remunerato coerentemente al lavoro che svolge? Potremmo ad esempio ritenere opportuno far emergere i miglioramenti immediatamente ottenibili attuando una differente politica di bilancio.

Settore e posizionamento competitivo

9. Dimensioni (in quantità ed in valore in Euro) e caratteristiche del settore di appartenenza, trend di sviluppo nel passato e le sue prospettive per il futuro secondo fonti di informazione pubbliche ed esterne alla società e secondo fonti interne. Si tratta in pratica di descrivere perché è interessante investire adesso in questo settore.

10. Indicazione dei 3/5 principali concorrenti in questo settore, volume d’affari presunto di ciascuno, quota di mercato di ciascuno e posizionamento dell’azienda rispetto al suo settore / ai suoi concorrenti

11. Analisi comparativa: quali sono le aziende direttamente competitors? su quali parametri / vantaggi il cliente sceglie i prodotti dell'azienda rispetto ai prodotti offerti dai concorrenti? Quali riteniamo saranno i fattori per avere successo rispetto ai concorrenti nei prossimi anni? Quali gli effetti della globalizzazione?

12. Fattori di eccellenza: in cosa l'azienda si distingue? In cosa eccelle rispetto ad i competitors? Deve risultare chiaro cos'ha in più l'azienda rispetto ai (tanti) che svolgono più o meno la stessa attività.

Attività dell’azienda

13. Quando è stata fondata, da chi, come si è sviluppata, da chi è gestita adesso, quali sono i programmi per il futuro

14. Ripartizione fatturato storico e del budget per le principali linee di prodotto

15. Ripartizione del fatturato storico e del budget per paese e per valuta

16. Elenco dei 20 maggiori clienti con la concentrazione dei ricavi dell'ultimo anno. La presenza di pochi clienti strategici può essere considerata un elemento di capacità e presenza sul mercato ma anche un punto di potenziale vulnerabilità.

17. Ammontare / durata e trend del portafoglio ordini; l’azienda ha contratti di fornitura a clienti di lungo periodo, quanta parte dei ricavi sono prevedibili in base ad ordinativi certi? Quanto è facilmente sostituibile da parte dei clienti?

18. Breve descrizione dell’organizzazione marketing e dell’articolazione commerciale in Italia e all'estero

19. Modalità tecnica di incasso, durata del portafoglio clienti, insoluti, crediti inesegibili

20. Breve descrizione del processo di creazione dei prodotti (R&S, ufficio marketing, personale interno appositamente preposto, risorse esterne utilizzate, ecc)

21. Breve descrizione del processo produttivo (produzione interna / esterna, lavorazioni conto terzi, ecc.)

22. Suddivisione acquisti per principale materia / fornitore; particolari difficoltà o problematiche di approvvigionamento

Cespiti, beni, proprietà intellettuale

23. Elenco immobili di proprietà a bilancio, ubicazione e mq.

24. Individuazione cespiti industriali di proprietà di particolare valore

25. Elenco immobili in locazione, canone e scadenza contratto

26. Ammontare investimenti in cespiti effettuati negli ultimi anni e previsti nell’anno in corso e prossimo anno

27. Ammontare investimenti in software, formazione, pubblicità negli ultimi anni e previsti nell’anno in corso e prossimo anno

28. Titolarità di marchi, brevetti, certificazioni italiane e internazionali. C’è un know-how tecnologico particolare? Come è stato ottenuto? Come è difendibile?

29. L’azienda opera su licenze o brevetti ottenuti da terzi?

Personale

30. Organigramma per ruoli, con indicazione del personale dipendente e collaboratori, sempre e solo su basi non nominative

31. Elenco non nominativo del personale dipendente con descrizione del ruolo svolto e anzianità di servizio, inquadramento e retribuzione di ciascuno

32. Elenco dei collaboratori che svolgono attività part time su base continuativa con descrizione del ruolo svolto e remunerazione di ciascuno

33. Spese di formazione del personale degli ultimi anni (in giornate uomo)

34. Scheda relativa al Management e alle risorse umane rappresentanti un particolare asset aziendale. Esistono piani di incentivazione e di Stock Option?