Il Franchising Industriale come Business Model per la PMI nel mondo globalizzato

La delocalizzazione ed i Business Model del passato

Ideare un buon prodotto, produrlo in Italia e venderlo nel mondo è ancora possibile per i prodotti ad elevato valore aggiunto (dai gioielli alla biotech, dove tecnologia o design non siano duplicabili) ma, per buona parte degli altri prodotti, è un Business Model del passato, che non funziona più. Invece di rimanere legati al territorio le grandi aziende infatti delocalizzano nel mondo sia la ricerca che la produzione; le medie aziende cercano di mantenere il know-how dove sono sorte e delocalizzano solo la produzione; le PMI spesso non sanno proprio che fare, imitano inutilmente le grandi con la delocalizzazione produttiva e spesso cessano di essere competitive. Quanto alla capacità di vendere su base mondiale ormai è indispensabile avere reti commerciali ad hoc capaci di privilegiare il proprio prodotto, altrimenti, se ci si fa intermediare da terzi, si fa la fine dei produttori agricoli, che vendono la frutta a 12 cent al chilo per poi vederla nei banconi del supermercato a 1 euro e 70. Cosa può fare allora la PMI? C'é un Business Model diverso?

Il Franchising Industriale

Una possibile via di uscita per la PMI è prendere spunto dal Franchising Industriale, farlo proprio ed andare oltre. Sappiamo cos'é il franchising dei negozi di abbigliamento, ma cos'é il Franchising Industriale? Nel Franchising industriale franchisor e franchisee, sono due imprese industriali: il franchisor è il proprietario delle tecnologie e del prodotto e concede al franchisee la licenza dei brevetti di fabbricazione ed i marchi, gli trasmette la sua tecnologia, gli assicura un'assistenza tecnica costante. Il franchisee fabbrica e commercializza in una determinata area geografica le merci prodotte dal proprio stabilimento applicando il know-how e le tecniche di vendita dell'affiliante (riadattato dall'Annuario del Franchising). Il vantaggio per il franchisee è ottenere un nuovo prodotto “chavi in mano” col quale arricchire la propria gamma; per il franchisor è raggiungere mercati altrimenti persi.

Un Network Business Model

Vediamo allora come una PMI può partire dal Franchising Industriale e creare un nuovo Network Business Model con un caso concreto.

Occupiamoci di una PMI italiana che ha un prodotto proprio, ad esempio nel campo dei prodotti plastici con stampaggio rotazionale (ma se produce punte per trapano o lacci per scarpe è la stessa cosa): la PMI lavora a stretto contatto coi clienti, capisce cosa e come deve fornire, crea un prodotto, ne cura le caratteristiche tecniche, il design, gli accessori e gli allestimenti per i diversi utilizzatori. Inoltre sa anche come produrlo, probabilmente utilizza tecnologie e macchinari anche d'avanguardia e giorno dopo giorno ha sviluppato le competenze di processo tipiche di chi le cose le fa per davvero. E' però una PMI italiana e si rende presto conto che per vendere nel mondo globalizzato il tempo del venditore con la valigetta, il commesso viaggiatore degli anni 60 in stile Celestino Lometto di Busi, sono passati.

Anziché rincorrere le mode della delocalizzazione (Romania, Repubblica Ceka, Turchia, ecc.) la nostra PMI prova allora ad esplorare un “network business model” derivato dal franchising industriale. Identifica cioé una serie di aziende Partner ubicate nel mondo che siano interessate e capaci di produrre localmente presso i propri stabilimenti lo stesso prodotto utilizzando il know-how da lei fornito. Se l'azienda Partner non ha i macchinari necessari allora glieli procurerà la stessa PMI, come pure fornirà le specifiche di tutti i cambiamenti e miglioramenti da apportare nel tempo per la migliore realizzazione del prodotto.

L'azienda Partner potrà quindi produrre e commercializzare nella sua area geografica di esclusiva. Per la commercializzazione la PMI dovrà fornire indicazioni di base molto chiare su posizionamento e politica di pricing, ma lascerà che l'Azenda Partner possa adattare la politica commerciale alla realtà della sua area di competenza, in pieno stile “glocal”..

Qual'é il vantaggio per l'azienda Partner?

L'azienda Partner è più che interessata alla proposta della nostra PMI. Infatti allarga la propria gamma prodotto con un investimento ben inferiore a quello che dovrebbe sostenere per inventarsi un prodotto nuovo, minimizza i rischi ed i tempi perchè si procura un prodotto ed un processo che già funzionano e che verranno a vedere in Italia prima di acquisire. Infine non ha grandi costi commerciali aggiuntivi se non i costi marginali, perchè ovviamente utilizzerà la rete commerciale di cui già dispone.

Quali sono i vantaggi per la nostra PMI?

Per ciascuna azienda Partner la PMI italiana ottiene un ricavo dalla vendita del know-how iniziale, del software e magari anche dei macchinari, oltre ai ricavi per fornire indicazioni continuative sul miglioramento del processo. Inoltre ottiene royalties su base continuativa dalla commercializzazione dei prodotti. Perchè il flusso duri nel tempo la nostra PMI dovrà aggiornare continuamente i prodotti ed i processi, così che le aziende Partner siano incentivate a mantenere il prodotto competitivo. Il network business model basato sul franchising industriale permette alla PMI italiana di raggiungere clienti in tutto il mondo limitando il capitale investito ed i rischi d'impresa.

Problemi e rischi per la nostra PMI?

Realizzare un Network business model non è affatto facile. Registrare brevetti su prodotto e processo è indispensabile, come anche conoscere e gestire problematiche legali internazionali, od il controllo sulla contabilità e sulla corrrettezza dei Partner, che dovranno essere scelti con attenzione e monitorati su base continuativa. La PMI dovrà cioé seguire cosa fanno i suoi Partner in giro per il mondo, dovrà fare incrociare il know-how e miglioramenti trai diversi Partner, dovrà essere capace di mantenersi indispensabile alla rete che ha creato, perchè la tentazione dei Partners a fare per proprio conto sarà sempre in agguato.

Dal prodotto alla competenza: la conoscenza come fattore di successo

Il cambiamento principale verso questo modello di Franchising Industriale non è in realtà la delocalizzazione produttiva né far gestire una rete commerciale a terzi, ma è il cambiamento del focus della nostra PMI dal PRODOTTO alle COMPETENZE. La PMI si trasforma da un centro di produzione e commercializzazione di prodotti ad un centro di produzione e vendita di competenze, di prodotto e di processo. Non conta più chi è a produrre e non conta più neppure chi è a vendere: oggi facciamo svolgere queste attività da certe aziende ma in un mondo globalizzato ed altamente competitivo domani lo faremo inevitabilmente svolgere da altre. Quello che la PMI deve offrire e farsi remunerare è la competenza di come farlo.

Il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera

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Capire il problema per poterlo affrontare

Vediamo ora un caso pratico di business plan nel settore turistico alberghiero: un progetto reale nel quale abbiamo creato il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera (il “Blue Village”) in una nota stazione balneare delle Marche.

Il Blue Village é una struttura alberghiera importante con oltre 300 camere e fa capo ad un imprenditore che gestisce l'albergo ed é anche proprietario del complesso immobiliare. Non ci conosce e ci chiama incuriosito dai nostri articoli sul web.

La situazione finanziaria al Blue Village é tesa, certamente per la diminuita presenza di clienti, conseguenza della crisi economica generale e della crisi di un noto tour operator che rivestiva un ruolo piuttosto rilevante nella commercializzazione. Ma l'imprenditore capisce che non é tutto qui: la crisi ha origini più profonde e se il prodotto vende meno non é solo colpa del marketing e dei tour operator. Ne discutiamo a lungo, c'é un problema di posizionamento. Ecco allora cosa facciamo.

Situazione attuale del Blue Village e creazione di un nuovo Business Plan

Il Blue Village è una struttura turistica relativamente nuova e di buona qualità che soffre di tasso di sfitto e di un ricavo medio medio per camera (o Occupancy Rate e RevPar nel nostro gergo) che negli ultimi due anni sono divenuti insoddisfacenti. L'indebitamento finanziario di Blue Village è inoltre elevato a causa del costo di costruzione non ancora assorbito e non è coerente con le attuali limitate capacità di generazione di cassa e di redditività dell'azienda alberghiera. Il nostro obiettivo è allora quello di individuare un nuovo posizionamento competitivo dell'hotel e redarre un business plan che permetta di trovare un appropriato equilibrio economico e finanziario, individuando le aree di criticità e gli investimenti industriali e commerciali e gli interventi organizzativi che possano permettere la ripresa di fatturato e della redditività facendo leva sulle capacità competitive della struttura e coerentemente con le caratteristiche dei flussi turistici incoming nelle Marche. Sulla base di esperienze analoghe impostiamo il Business Plan in otto fasi.

Il quadro di riferimento

Il primo passo è capire il contesto in cui opera Blue Village. Individuamo le dimensioni e le caratteristiche del mercato dell'ospitalità nelle Marche, in particolare identifichiamo gli aspetti rilevanti per capire opportunità e limiti di questo contesto. Guardiamo quindi il trend del mercato turistico internazionale, l'Italia e il mercato dell'ospitalità in Marche, sia come consistenza ricettiva che come dimensioni e trend delle presenze, provenienza, dimensioni, durata del soggiorno e stagionalità dei flussi all'interno della Marche, dei flussi di incoming dalle altre regioni italiane e dall'estero. Definiamo quindi i driver di successo del mercato dell'ospitalità in Marche e gli aspetti di criticità con la struttura alberghiera del Blue Village deve misurarsi. Alcuni elementi appaiono subito evidenti: la struttura alberghiera ha bisogno di clientela italiana nei mesi luglio e agosto e internazionale negli altri mesi, deve intercettare i flussi provenienti dai paesi della new europe, deve uscire dalla connotazione solo mare e fare anche leva come base per il turismo d'arte.

Blue Village: location, real estate e posizionamento competitivo

Il secondo passo è capire le caratteristiche del Blue Village nei suoi tre principali aspetti alberghieri:

• la location: ovvero la qualità dell'ubicazione rispetto ad autostrade ed aeroporti, rispetto al mare e alle spiagge rinomate, rispetto alle località d'arte di grande richamo, ai parchi divertimento, alle località modaiole, ai paesi con sagre ed eventi tipici, ecc. In sintesi, il Blue Village ha una buona ubicazione anche se non esclusiva, con dei limiti solo sulla fascia di utenza giovanile più modaiola.
• il real estate: ovvero la qualità della struttura immobiliare al confronto con strutture alberghiere alternative secondo le aspettative della utenza target, in Italia ed all'estero. In questa analisi sono emersi alcuni limiti, peraltro facilmente superabili, riguardo una struttura impostata ad offrire un po' di tutto ma non così attraente per chi cerca qualcosa di specifico.
• il posizionamento competitivo: ovvero in cosa la struttura alberghiera del Blue Village può caratterizzarsi in modo da risultare preferibile rispetto ad altre strutture, specialmente nella tipologia di offerta di servizi per una fascia di clientela specifica. E' il momento delle scelte: la focalizzazione su una tipologia di clientela costa la possibile perdita di clientela generica ma è un passo improrogabile. Definiamo così chi vogliamo attrarre e su questo target e rivediamo tutto il concept della struttura alberghiera.

Piano Industriale: obiettivi da raggiungere nel triennio

Siamo ora in grado di indicare “dove si vuole andare”. Ciò significa quali sono le tipologie di clientela da attrarre, da quali paesi, in quali periodi, con quale tipologia di struttura alberghiera e offerta di servizi, con quali altre strutture alberghiere ci confrontiamo (confronto dell'offerta e dei prezzi), con quali obiettivi realistici di flussi, coerentemente con i dati di sistema visti nel quadro di riferimento e con il posizionamento competitivo rispetto alle altre strutture alberghiere.

Piano Industriale: strumenti attuativi

Identifichiamo adesso gli strumenti attuativi del Business Plan (“quale strada devo seguire”). E' basato su investimenti tecnici sulla struttura alberghiera (il Capex) e di marketing, perchè senza investimenti non si va da nessuna parte. Appare allora evidente che la struttura alberghiera ha bisogno di alcuni interventi di ristrutturazione per offrire servizi di qualità più alta, che alcuni dei servizi offerti sono superflui per il nostro target ed altri devono essere invece migliorati. Dato inoltre che per ottenere una alta occupancy durante tutta la stagione devo attrarre sia ospiti italiani (in luglio ed agosto) che stranieri (in bassa stagione) dobbiamo creare un piano commerciale molto dettagliato a livello di paesi di origine. E' inoltre necessario prendere decisioni importanti sul branding e sui canali. Il piano industriale si articola allora nell'analisi dimensione flussi, trend, durata media soggiorno, mix canale, T.O., azioni programmate per ciascuna regione italiana e per ciascun paese estero di incoming. In ampia parte é un lavoro che impatta l'agenzia captive che cura la commercializzazione.

Revenue model e business plan a tre anni

Il passo successivo del nostro Business Plan è l'elaborazione del modello che simula lo sviluppo dei ricavi della struttura alberghiera in varie ipotesi di pricing e di articolazione dell'offerta commerciale e simula il conto economico prospettico. Abbiamo inoltre completamente separato la gestione immobiliare da quella alberghiera, onde non creare travasi di competenze e costi e poter avere un controllo di gestione agile ed immediato. Nell'ambito della gestione alberghiera abbiamo diviso i centri di costo/ricavo da pernottamento, da food & beverage e da servizi.

Financial plan a tre anni

La sesta sezione del Business Plan è l'elaborazione excel del piano finanziario, declinata in conto economico, flussi di cassa e stato patrimoniale prospettici, redatti inizialmente su base annuale e poi necessariamente su base mensile, vista la cattiva abitudine di pagare tardi dei tour operator e la necessità di gestire con la massima attenzione ogni flusso finanziario.

Nuova finanza a supporto del plan triennale

Sulla base dei flussi di cassa disponibili in Business Plan può sviluppare ora delle ipotesi precise riguardo gli ammontari e le forme tecniche della nuova finanza necessaria per l'implementazione del piano. I finanziamenti e gli apporti di capitale sono studiati in modo mirato, così da non creare inutili tensioni finanziarie e comunque offrire un rapporto di coverage finanziario più che adeguato.

Sostenibilità del debito e rendimento del capitale investito

L'ultima sezione del Business Plan calcola gli indici finanziari sulla sostenibilità del piano: verifica cioè se e in che misura attuando il piano il Blue Village riesce a raggiungere un equilibrio che permetta la continuità aziendale, la sostenibilità dell'indebitamento anno dopo anno ed un rendimento sul capitale investito coerente con le aspettative del settore alberghiero. L'aspetto più rilevante sarà la simulazione della sostenibilità del piano in diversi scenari ambientali, relativi ai trend globali del turismo, all'evolversi dei tassi di interesse, alla velocità di ritorno delle azioni commerciali nei diversi paesi. Più che un Busoness Plan perfetto conta saper produrre un plan che regge e si adatta a situazioni ambientali diverse.

Fattibilità del Business Plan per il Blue Village

Concludiamo con alcune note riguardo la fattibilità del nostro Business Plan.

Blue Village non è ubicato in un luogo incantevole ed unico ma è facile da raggiungere sia in auto che in aereo, è sul mare e non è lontano da mete di turismo d'arte, è in una regione di crescente interesse enogastronomico, ha ristoranti, piscine, animazione, è un'ottima struttura alberghiera con ampia recettività.

Semplicemente non ha chiaro se sta competendo con i villaggi turistici di Valtur, con i campeggi attrezzati a bungalow o con gli agriturismo più attrezzati. Capito quale deve essere l'obiettivo raggiungibile, il percorso diventa chiaro, non è semplice ma si può fare.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!