Gli strumenti per risanare l'azienda in crisi

Per uscire dalla crisi d'impresa l'imprenditore deve capire quanto è grave la crisi, quali sono state le cause e quali interventi di risanamento deve ora adottare, così da utilizzare gli strumenti gestionali e giuridici più idonei alla sua situazione. Vediamo in sintesi la gamma degli strumenti di risanamento disponibili.

Crisi o insolvenza?
La differenza tra stato di crisi e stato di insolvenza è semplice e molto importante.
L'azienda in crisi ha difficoltà a far fronte ai suoi impegni finanziari ma la sua “ragion d'essere” economica è ancora valida, offre prodotti /servizi apprezzati dai clienti e l'attività d'impresa potrà riprendere una volta superate le difficoltà finanziarie del momento. Gli strumenti di risanamento dello stato di crisi sono basati sul turnaround aziendale e su procedure di accordo coi creditori che permettano di superare la fase di temporanea difficoltà finanziaria.
L'azienda è invece in stato di insolvenza quando l'attività d'impresa, causa il cambiamento tecnologico piuttosto che la concorrenza, non ha più motivo economico di continuare così come era stata concepita e la crisi d'impresa non è affatto temporanea ma è strutturale. L'unica via d'uscita è avviare una procedura di insolvenza destinata alla liquidazione del patrimonio aziendale, a tutela dei creditori e degli amministratori.

Procedure di crisi e procedure di insolvenza
Le procedure di crisi hanno quindi per obiettivo il mantenimento della continuità aziendale, le procedure di insolvenza hanno invece per obiettivo la liquidazione dell'impresa. Le prime prevedono accordi di tipo “privato” tra l'azienda ed i suoi creditori, con ampio margine negoziale per trovare una soluzione di mutua soddisfazione, le seconde seguono procedure precise a carattere fallimentare e quindi “pubblico”. Per le prime l'azienda in crisi si rivolge innanzi tutto ad un buon advisor economico e finanziario, per le seconde ad un buon avvocato.

Livelli di crisi dell'impresa e di procedure di risanamento
Le procedure di crisi hanno diversa complessità e ovviamente diverso costo. In funzione dello stato di crisi l'azienda può ricorrere a quattro livelli di strumenti di risanamento: il primo livello comunque indispensabile è il turnaround aziendale, seguito dal piano di risanamento ex art 67, poi dall'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF, infine dal concordato preventivo.

Il turnaround aziendale
Nel turnaround aziendale l'impresa focalizza le poche risorse disponibili nello sviluppare l'attività che le permette di competere con maggior successo, abbandonando attività marginali. A livello finanziario ci si focalizzerà sui flussi di cassa: la gestione del circolante e degli investimenti diventa ancor più cruciale che quella dei costi e dei ricavi. Nelle fasi di turnaround è normale stipulare accordi di rinegoziazione e riscadenziazione dei debiti bancari. Al turnaround aziendale abbiamo dedicato diversi articoli di questo blog.

Il piano di risanamento ex art 67 lettera c LF
Il piano di risanamento è un livello più strutturato e codificato. L'azienda con l'aiuto di un advisor predispone un preciso piano di risanamento, nel quale le azioni necessarie al turnaround sono descritte con precisione e tempificate. Il piano deve essere inoltre attestato da un professionista indipendente che attesta la sua ragionevolezza. Le banche sottoscrivono un accordo di stand still col quale concedono all'azienda una temporanea sospensione al pagamento dell'esposizione e verificano poi che l'imprenditore metta in atto il piano che ha presentato. Al piano di risanamento abbiamo dedicato diversi articoli di questo blog.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti sono un istituto negoziale previsto dal nuovo ordinamento per le aziende in crisi che prevede un accordo con creditori che rappresentino almeno il 60% dei debiti complessivi dell'azienda, con ampia libertà nella scelta delle soluzioni finanziarie, finalizzato al risanamento dell'impresa. Ai creditori rimanenti che non aderiscono all'accordo deve essere garantito il ripagamento del credito. L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF viene attestato da un professionista e viene omologato dal tribunale. L'accordo è particolarmente utile per definire i rapporti con pochi creditori esperti in materia: in pratica è una soluzione ottimale se i debiti aziendali sono contratti prevalentemente con le banche. All'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF abbiamo dedicato una breve scheda di questo blog: L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF.

Il nuovo concordato preventivo ex art 160 LF.
E' lo strumento di risanamento più complesso: prevede un piano di risanamento ed un accordo di ristrutturazione del debito a valere sull'intero debito aziendale ed ha natura procedurale. A differenza del “vecchio” concordato a natura prettamente liquidatoria, il “nuovo” concordato introdotto dalla riforma della LF può essere sia di continuità che liquidatorio, con l'intenzione di salvare l'impresa in crisi evitandone il fallimento. Il nuovo concordato preventivo non prevede contenuti minimi all'accordo di ristrutturazione dei debiti e permette all'azienda proponente la massima libertà sia sui debiti chirografari che su quelli assistiti da garanzia: i debiti possono essere suddivisi in classi che differenziano la posizione giuridica dei creditori. L'accordo avrà ovviamente forma scritta e deve essere accettato dai creditori, accompagnato dalla relazione di un esperto e depositato per l'omologa del tribunale. Al nuovo concordato preventivo abbiamo dedicato una breve scheda di questo blog: Il nuovo concordato preventivo ex art 160 LF.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 182 bis LF

Cos'è l'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 182 bis LF?

In estrema sintesi, l'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF è un accordo stragiudiziale tra l'azienda e l'ampia maggioranza dei sui creditori, regolamentato dalla legge e con un formale procedimento di omologazione da parte del tribunale.

Con tale accordo l'imprenditore ha la facoltà di stipulare un piano stragiudiziale di ristrutturazione dei debiti sia finanziari che commerciali con i creditori che rappresentino almeno il 60% dei crediti, tenendo presente che tutti i creditori rimanenti che non partecipano all'accordo devono essere regolarmente soddisfatti.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ha quindi due precisi requisiti senza i quali non si ottiene l'omologa del tribunale: deve essere firmato da creditori che rappresentino almeno il 60% dei debiti complessivi dell'azienda e deve assicurare il pagamento degli altri creditori che non hanno preso parte o non hanno accettato l'accordo.

I debiti che vengono ristrutturati

Per quanto riguarda i debiti oggetto dell'accordo di ristrutturazione, l'azienda ed i creditori hanno la più ampia discrezionalità nello stabilire sia nuovi piani di rimborso che novazione o remissione o differimento delle scadenze e possono anche dare vita a nuove obbligazioni che sostituiscono obbligazioni precedenti. La “ratio” dei creditori che accettano l'accordo è di sopportare qualche sacrificio pur di evitare una liquidazione fallimentare che avrebbe esiti assai più penalizzanti.

I debiti oggetto dell'accordo possono essere sia di natura finanziaria che commerciale. E' però evidente che questo tipo di accordo richiede notevoli competenze tecniche nel creare una nuova struttura debitoria sostenibile, spesso complessa nell'articolazione delle sue forme tecniche: solo le banche sono attrezzate per negoziare soluzioni di questo tipo.

I debiti rimanenti che non vengono ristrutturati

Per quanto riguarda il pagamento degli altri creditori estranei all'accordo, questo dovrà avvenire prima dell'ottenimento dell'omologa del tribunale e l'avvenuto pagamento dovrà essere attestato dal professionista. Il pagamento potrà avvenire anche dopo l'omologa ma in questo caso l'accordo dovrà garantire il regolare pagamento cioè il pagamento per intero e alla scadenza concordata con ciascun creditore; dovrà inoltre essere specificato con quali modalità e con quali risorse finanziarie l'azienda liquiderà tali debiti e quali garanzie è in grado di offrire su questi pagamenti. Qualora infatti l'azienda, perdurando lo stato di crisi, non facesse fronte all'impegno nei confronti di questi creditori residuali, allora si potrebbe vanificare tutto l'impianto dell'accordo.

L'attestazione

L'accordo di ristrutturazione dovrà essere validato dalla relazione di un professionista esterno, normalmente un dottore commercialista e revisore contabile, che attesta la fattibilità di tutti gli impegni assunti.

Omologa

L'accordo di ristrutturazione insieme alla relazione del professionista viene sottoposto all'omologazione del tribunale, dispiegando gli effetti qui sotto riassunti. Qualora però il Tribunale non omologhi l'accordo allora questo ha ancora efficacia limitatamente ai soggetti che lo hanno firmato, come un qualsiasi contratto plurilaterale, salvo sia stato previsto diversamente tra le parti.

Effetti dell'omologa

Una volta ottenuta l'omologa, tutti i pagamenti effettuati dall'azienda in esecuzione dell'accordo omologato sono esonerati dall'esercizio dell'azione revocatoria fallimentare. Questo aspetto, mutuato dalle legislazioni anglosassoni, ha notevole rilevanza per la normale gestione dell'impresa e limita inoltre per il management e per l'imprenditore il rischio del reato penale di bancarotta preferenziale.

Dalla data di pubblicazione dell'omologa presso l'ufficio delle imprese decorrono inoltre 60 giorni di moratoria durante i quali i creditori che hanno maturato crediti prima di tale data non possono esercitare azioni cautelari o esecutive sul patrimonio dell'azienda debitrice, questo al fine di garantire l'operatività dell'azienda.

Qualche considerazione

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF come strumento di risanamento della crisi d'impresa ha però qualche limite: l'azienda ed i creditori che lo sottoscrivono non sono al riparo da eventuali azioni esecutive di terzi, l'accordo deve essere accettato e firmato da tutti e non vige un principio di maggioranza che vincoli gli altri, non ha efficacia ed ha limitati effetti verso i creditori rimanenti. Quando funziona? Come abbiamo visto, serve specialmente quando l'azienda ha un rilevante indebitamento verso poche banche e scarsi debiti commerciali verso fornitori: le banche sono controparti estremamente esperte e qualificate in questa tipologia di accordi ed hanno tutto l'interesse a gestire direttamente la negoziazione e l'accordo. Quando invece l'azienda ha molti debiti frammentati è inevitabile preferire lo strumento del nuovo concordato preventivo che prevede maggiori tutele riguardo l'esclusione delle azioni esecutive proponibili dagli altri creditori.

Creare capitale intellettuale per competere

Il Capitale Intellettuale della PMI

Quando affrontiamo un turnaround il problema più urgente é fare cassa, il problema più importante é trovare l'elemento di differenziazione competitiva dell'impresa. Il principale elemento di differenziazione competitiva di una PMI italiana nei confronti dei suoi competitors internazionali é il suo capitale intellettuale: il capitale intellettuale (IC, Intellectual Capital) non é infatti altro che l'intuito dell'imprenditore e la capacità della PMI di creare qualcosa in più rispetto ai concorrenti pur disponendo di un capitale economico e finanziario pari o addirittura inferiore. La capacità di competere oggi non é tanto nel disporre di macchinari di produzione d'avanguardia (li hanno anche in Turchia e in Cina), di strutture produttive ben organizzate (di ingegneri di processo ce ne sono proporzionalmente molti di più in India che in Italia) e nell'impegnarsi a creare nuovi prodotti (comunque copiati dopo 15 giorni), ma nel fare tutto questo con una migliore qualità, qualità che deriva da migliori capacità intellettuali.

Il capitale intellettuale della PMI diventa di conseguenza il fattore chiave del turnaround, quello che crea valore aggiunto, cioé la possibilità di far pagare al cliente il proprio prodotto un pò di più rispetto al prodotto low-cost dei competitor.

Nell'articolo dedicato a "Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi" abbiamo visto quali sono gli elementi più rilevanti per la PMI italiana nelle tre dimensioni del capitale umano, del capitale strutturale e del capitale relazionale. Vediamo adesso alcuni aspetti di criticità e di differenziazione per il piccolo imprenditore, ovvero alcuni di quegli aspetti che fanno il successo o il declino di una PMI e che diventano essenziali nelle situazioni di turnaround.

La capacità di identificare le risorse intangibili che contano

Per una PMI é difficile creare valore aggiunto col proprio capitale intellettuale in modo generico: gli esperti stimano che gli elementi di capitale intellettuale (detti anche i "fenomeni") che possono creare valore siano un centinaio (c'é chi ne elenca di più, chi meno, comunque sempre troppi). Per un piccolo imprenditore occorre ogni volta capire quali sono veramente le variabili che contano e focalizzarsi solo su queste. Un esempio simpatico ce lo fornisce un famoso (e sempre citato) studioso della materia (T.A. Steward): "..un ristorante a tre stelle ha successo soprattutto grazie al capitale umano racchiuso nel suo chef; una catena di fast food si affida ala capitale strutturale delle sue ricette e e dei suoi procedimenti; un ristorantino locale ha successo grazie al capitale relazionale della cameriera che vi chiama per nome e sa come vi piace il caffè..". Ogni PMI deve capire quali sono gli elementi chiave su cui dovrà fare leva d'ora in poi per differenziarsi dai concorrenti e potere avere successo.

L'importanza di saper misurare le proprie risorse intangibili

Una volta identificate le proprie 10 variabili chiave, occorre trovare un modo per misurarle, in modo da capire se, anno dopo anno, le stiamo coltivando adeguatamente e se danno i risultati che ci attendiamo. I metodi di misurazione devono essere semplici ed efficaci e devono poter essere documentabili in modo obiettivo: ad esempio se riteniamo la capacità di introdurre piccoli e costanti miglioramenti ai nostri prodotti e servizi sia un elemento che crea valore aggiunto, possiamo allora contare quanti miglioramente abbiamo introdotto ogni mese e quanti di questi sono stati suggeriti da chi produce, da chi vende e da chi studia il prodotto. La misurazione é fondamentale: se un reparto non suggerisce alcunchè abbiamo un segnale forte sul quale dobbiamo intervenire per capire il perchè e per trovare correttivi. Parafrasando una consolidata affermazione diciamo che possiamo gestire solo quello che sappiamo misurare.

Curare il Branding

Nella guerra dei prezzi, chi fa lo sconto più alto vende ma ne paga il prezzo. Tutti sappiamo che riesce a far pagare un prezzo più alto il prodotto di marca: i marchi permettono infatti un premium price, cioé di vendere un prodotto ad un prezzo superiore, a premio, rispetto ad un analogo prodotto unbranded. Per una PMI investire per affermare il proprio marchio può sembrare uno spreco di risorse, ma il marchio é capitale intellettuale che trasmette valore. Lo sanno bene i produttori dei paesi low-cost, disperatamente alla ricerca di modi per nascondere il proprio non-marchio (avete fatto caso che il brand dei produttori cinesi non appare mai?).

La capacità di attrarre talenti ed il rischio di perderli

Per migliorare il capitale intellettuale occorre disporre di persone di qualità, che lavorano assieme con entusiasmo, perché é evidente che le buone idee non possono provenire solo dall'imprenditore. La PMI italiana di stampo familiare ha spesso dei limiti nel saper attrarre (e nel voler attrarre) personale di qualità, specialmente giovani e donne. Molti imprenditori (ma anche molte imprenditrici!) si trovano a disagio nel dialogare con un dipendente che si mostra più sveglio di loro, specialmente se é appunto un giovane o una donna. Ma non c'é alternativa: la PMI non ha le risorse per arruolare grandi manager e grandi tecnici con grandi stipendi, i talenti deve farseli in casa e per creare conoscenza serve gente tosta ed entusiasta, bisogna saperla attrarre e saperla tenere.

L'innovazione continua

Le aziende competono solo se innovano. Ma come si fa ad innovare? Credo che non dipenda dall'avere tecnici o esperti di marketing che pensano a cose nuove in un ufficio ad hoc, ma dipende dalla voglia di mettere in discussione tutto ciò che si fa in base a ciò che viene apprezzato (e remunerato) dai clienti. Un noto manager di una nota casa automobilistica, di fronte ad un nuovo modello palesemente innovativo disse: non mi piace. Difficile potergli dire: guardi che non é lei che deve comprarla! Insomma l'ostacolo all'innovazione a volte é dentro di noi, rimuoviamolo!

Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi

Nella gestione dell'azienda in crisi si cerca di far quadrato attorno agli elementi competitivi più forti: un ritorno al capitale economico, alla concretezza, alla fisicità. Dopo anni di economia virtuale, finanziaria e liquida, un pò di concretezza non guasta. Preservare e tutelare il capitale intellettuale e gli asset intangibili dell'azienda é però l'unico modo per permetterle di competere. Vediamo come.

La chiave di successo della PMI italiana, la sua capacità competitiva, non si basa tanto sul suo capitale economico e finanziario (cespiti, macchinari, tecnologie, finanza, ecc.) che invece é il più delle volte inadeguato rispetto a competitors internazionali sempre più grandi ed organizzati, quanto piuttosto dall'intuito dell'imprenditore e dalla capacità dei suoi collaboratori di creare qualcosa in più. Diciamo che la capacità competitiva della PMI deriva allora dai sui Asset Intangibili, che, secondo una terminologia diffusa, includono tre principali aree: quella del capitale relazionale, del capitale umano e del capitale organizzativo.


Con una notevole semplificazione ed approssimazione, possiamo identificare i value drivers della capacità competitiva della PMI in queste aree e capire come possiamo preservarli anche nella gestione di una fase di crisi durante la quale il management tende a privilegiare altri aspetti aziendali, come il controllo dei costi e la generazione di cassa, aspetti più urgenti ma non necessariamente più importanti.


Nell'area del capitale relazionale i value drivers più rilevanti per la PMI risiedono nella sua capacità di gestire innanzi tutto relazioni privilegiate con la propria clientela. Questa si ottiene se si ha la capacità di generare un valore aggiunto per il cliente che vada oltre al rapporto qualità / prezzo del prodotto / servizio che viene offerto, perché ci sarà sempre un concorrente marginale capace di arrischiare un'offerta commerciale ad prezzo minore, o di uscire con un prodotto più innovativo, ma non per questo si va automaticamente fuori mercato. Ma é anche nella capacità di creare una consapevolezza dell'importanza del proprio ruolo rispetto al successo dell'azienda in una vasta parte delle persone che vi operano. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale relazionale? Vediamo due aspetti fondamentali. Il cliente deve vedere l'azienda come un partner che risolve problemi e trova soluzioni, non un fornitore di cose da comprare. Per fare questo occorre che l'azienda si impegni a creare soluzioni per il cliente, creando qualcosa che vada oltre alle sue aspettative. Lo può fare se tutte le persone dell'organizzazione sono coinvolte in questo sforzo, altrimenti rimane un tentativo di sola immagine, destinato a durare ben poco.


Nell'area del capitale umano la PMI deve saper attrarre e saper valorizzare risorse che facciano la differenza. La PMI, per le sue ridotte dimensioni non può far leva sull'ampiezza del capitale umano, deve quindi essere migliore della concorrenza a livello di qualità. L'era in cui la capacità competitiva si basava sul prezzo in Italia é finita, ora il value driver sono le persone. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale umano? Introducendo persone che abbiano una cultura internazionale, abbiano competenze di mercati e processi diversi da quelli abituali dell'azienda, sappiano pensare come pensano i competitors. Persone da non perdere perchè faranno il know-how dell'azienda.


Nell'area del capitale organizzativo la PMI deve mostrarsi capace di accedere alle più recenti tecnologie anche là dove queste non siano state generate in-house e deve essere all'avanguardia nella gestione dei processi aziendali. Per preservare la sua capacità competitiva deve quindi saper importare tecnologia di prodotto e di processo, con antenne di monitoraggio che rilevino cosa é disponibile di meglio in tutto il mondo e con una struttura organizzativa semplice e lineare che permetta di importare i miglioramenti in modo veloce ed efficace, cosa assai più difficile in contesti molto strutturati ed ingombranti. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale organizzativo? Molte, troppe le cose da fare, meglio focalizzarsi su due. La prima é ripensare alla corporate governance, ovvero alle regole che regolano la vita interna dell'azienda, in modo che siano coerenti con le sue nuove necessità. Le risorse sono poche, devono essere concentrate sugli obiettivi e non sempre la governance é strutturata nel modo giusto. Il secondo aspetto é far si che l'innovazione tecnologica diventi una costante e non un accadimento straordinario. Si può introdurre una figura professionale apposita, si deve rivedere il sistema degli incentivi all'innovazione interna.

Come fare un piano economico in tempo di crisi

Imprenditori, consulenti, periti e banche, abbiamo tutti quanti maturato un po di esperienza sulla fattibilità dei piani di risanamento. Vediamo allora qualche semplice accorgimento pratico, derivato dall'esperienza nostra e di altri colleghi, nella redazione del piano economico e finanzario dell'azienda che vuole uscire dalla attuale crisi. Per l'impostazione ed i contenuti leggi inoltre gli altri articoli sul blog.

Cautela nelle aspettative sulla ripresa economica e nelle previsioni di sviluppo del fatturato

Ad oggi (dicembre 2009) il quadro generale é sicuramente più incoraggiante rispetto ad un anno fa, specialmente per chi lavora con paesi come India e Cina, dai quali abbiamo prova di rinnovati investimenti e ripresa industriale. La realtà é però che nessuno vuole più azzardare previsioni economiche. Quindi, nelle previsioni di crescita del fatturato, stiamo bassi, saremo più credibili. Se poi andrà meglio, nessun problema.

Nel piano dobbiamo provare che il debito dell'azienda potrà essere rifinanziato, non che lo ripianeremo!

L'obiettivo del piano di ristrutturazione, dal punto di vista industriale, é creare una struttura di equilibrio che consenta la continuità aziendale, senza attendersi miracoli dal mercato. Dal punto di vista finanziario l'obiettivo é quello di provare come, raggiunto l'equilibrio economico, anche la struttura del debito diventa sostenibile, ovvero il totale dell'indebitamento oneroso é compatibile con il cash flow generato dalla gestione industriale. L'azienda é allora in grado di far fronte agli oneri finanziari e non ha necessità di ricorrere ad ulteriori finanziamenti, se non in caso di crescita del volume d'affari. Insomma, il debito finanziario oneroso non viene ripagato ma torna ad essere sostenibile e quindi é potenzialmente rifinanziabile da qualsiasi banca (che torni a fare la banca d'impresa, sempre ammesso che ve ne siano).

Il piano non é azzeccare delle previsioni, ma capire cosa succede al variare di determinate ipotesi.

Azzeccare cosa succederà nel futuro é utile nei giochi d'azzardo, dal giocare in borsa al superenalotto, ma non é questo che ci chiedono nel formulare un piano economico e fianziario. Quello che serve é mostrare le dinamiche aziendali, ovvero cosa succede al conto economico, ai flussi di cassa ed allo stato patrimoniale del prossimo anno al variare del fatturato, dei cambi, del costo della materia prima, ecc. In pratica costruiamo molte alternative ad un piano base, in modo da calcolare l'impatto sull'azienda di variazioni di parametri esterni e verificare se il piano regge ancora.

Il piano economico e finanziario non riguarda solo l'azienda, ma anche l'imprenditore ed i suoi beni.

Nella grande azienda il piano é un problema istituzionale (azionisti, lavoratori, banche, spesso lo stato). Nella PMI è un dannato problema dell'imprenditore. Problema che raramente si riesce a circoscrivere all'ambito aziendale e sempre più spesso impatta la vita e le proprietà extra aziendali dell'imprenditore. Insomma, per risanare l'azienda servono soldi e l'imprenditore, che l'argenteria se l'é già venduta, adesso deve vendersi il resto, real estate prima di tutto. Diciamolo subito, le banche perderanno molti soldi, ma comunque nulla rispetto al costo finanziario ed emozionale sostenuto dall'imprenditore. Che non si tira certo indietro ed al quale vogliamo offrire qualche aiuto, a partire da queste poche righe.

Un nuovo business plan per l'azienda in crisi

Tagliare i costi e licenziare personale non possono essere le sole risposte dell'azienda di fronte alla crisi. Questa é l'occasione per ripensare all'impresa in una nuova prospettiva, in modo da superare la crisi e cogliere al meglio le opportunità della prossima fase di recupero. Ecco qualche idea tratta da un caso concreto.

La mia prima visita alla “SOS azienda in crisi” di Lecco é difficile da dimenticare: imprenditore sfiduciato, diciamo disperato, due mesi di stipendi non pagati (più il successivo in arrivo), telefonate dei fornitori pressochè incessanti, un arretrato inps ed erario imponente. Lasciamo stare la situazione banche, inutile descriverla. Parlare d'azienda in crisi é riduttivo. Oggi l'azienda c'é e funziona, ha più dipendenti di prima, nessuno si é fatto (troppo) male. Un po di merito é nostro, un po dell'imprenditore, il più é stata fortuna. Vediamo alcune cose che sono state fatte e che hanno funzionato, in ordine sparso e senza pretendere che funzionino sempre.

Abbiamo smesso di cercare soluzioni di risanamento aziendale più o meno ingegnose ed interrotto contatti e negoziazioni varie con potenziali o ipotetici partner italiani e stranieri, tutte ipotesi che non avevano prospettive concrete. Il risanamento aziendale non si fa con colpi di genio, o più semplicemente, noi non ne siamo capaci.

Abbiamo smesso di negoziare con le banche. Se non hanno voglia di collaborare, pazienza. Abbiamo portato gli incassi su una nuova banca e ci siamo ben guardati dal pagare interessi o rientrare di un solo euro sulle banche esisistenti. Quando hanno capito che perdevano tutto, la strada si é fatta in discesa.

Abbiamo convinto l'imprenditore che é inutile preoccuparsi di cose che non può controllare. Meglio dedicare tempo e risorse a fare un piano di strategia d'azienda per il futuro.

Abbiamo quindi concordato con l'imprenditore un piano di azioni finanziarie ed industriali a breve termine ed uno a medio termine e le abbiamo codificate in un business plan.

Le prime azioni del business plan sono basate sul recupero del cash flow, sulla difesa della capacità “core” dell'azienda (quelle cose che sa fare meglio degli altri e che sono il motivo per cui quell'azienda ha una ragion d'essere), su di un piano di dismissione di attività vendibili per fare cassa. Parallelamente abbiamo adottato quegli strumenti giuridici atti a mettere in sicurezza l'opera in corso e l'imprenditore.

Le seconde azioni del business plan sono basate su come vogliamo posizionare l'azienda per la prossima fase di sviluppo, impegnadoci a focalizzare tempo e risorse su pochi aspetti prioritari. L'attenzione alle persone diventa un aspetto fondamentale: non si devono perdere competenze critiche ma anzi occorre introdurre dall'esterno competenze e professionalità che probabilmente mancano.

Nella preparazione del business e financial plan, la chiave é stata scegliere gli interventi a breve e a medio termine simulando in anticipo quali risultati avrebbe portato all'azienda ciascuna alternativa, attraverso un modello finanziario creato ad hoc che simula la gestione operativa e finanziaria di quell'azienda. Abbiamo così scartato alcune opzioni che sembravano interessanti ma avrebbero generato poca cassa o ridotto i costi in modo poco significativo ed abbiamo potuto dare la preferenza ad altre soluzioni che avrebbero generato risultati migliori. Più che allestire un business e financial plan impeccabile, da business school, abbiamo quindi simulato molteplici scenari ed ipotesi, aggiornando il modello in continuo, man mano che il piano di risanamento aziendale veniva realizzato.

Alla fine abbiamo trovato un investitore interessato a quello che si stava facendo, che non ci ha impiegato molto a capire che il peggio era alle spalle e l'azienda era ben strutturata per ripartire. Con qualche “vitamina” finanziaria in più la cosa ha funzionato.

Un'ultima considerazione: sia che siate imprenditori od i loro consulenti, non aspettatevi però riconoscenza per aver attuato un risanamento aziendale. Il mestiere di “company doctor” non é “in”.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

Turnaround e risanamento aziendale: come fare?

La crisi economica ci sprona a ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale: ecco un promemoria su cosa é utile fare e cosa no nel turnaround di una PMI.

Un'azienda competitiva é strutturata in modo da riuscire a migliorarsi costantemente nel tempo: ogni anno aggiorna i propri prodotti, ne introduce di nuovi, migliora i propri processi grazie all'uso della tecnologia, applica modelli di know-how organizzativo, monitora i propri risultati confrontandoli con quelli ottenuti dai suoi concorrenti. Sinceramente: poche PMI lo fanno davvero. Ma adesso, in un momento di crisi economica, bisogna farlo e basta. Già, ma come si fa? L'approccio al turnaround aziendale che qui suggeriamo é basato su quattro aree o concetti di base: i basics, cioé quelli che nello sport si chiamano i fondamentali; gli ostacoli da rimuovere prima ancora di iniziare; gli obiettivi da perseguire in una fase di crisi economica; infine, le cose concrete da fare nel piano di turnaround aziendale.

I FONDAMENTALI nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Iniziamo pensando cosa vogliamo ottenere e perché. Se pensiamo al turnaround aziendale come ad una necessità per far sopravvire l'azienda in questo momento di crisi economica e non anche come una opportunità costante di successo, allora la cosa non funzionerà: bisogna essere determinati e crederci. Se ci sono persone attorno a noi che non ci credono, allontaniamole, meglio per entrambi. Analizziamo la situazione attuale serenamente, così com'è, non come noi vogliamo vederla. Meglio se c'é qualcun altro che viene da fuori e guarda le cose con uno sguardo nuovo. Creiamo dei benchmark, cioé dei parametri oggettivi, tramite i quali possiamo misurare dove stiamo e dove stanno i nostri diretti concorrenti; creiamo un piano di lavoro, un percorso che abbia tempi ragionevoli; comunichiamo a chi lavorerà con noi quello che abbiamo in mente e quello che stiamo facendo; non pensiamo di fare tutto da soli, ci sono i temporary managers apposta.

Gli OSTACOLI da rimuovere nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

In una PMI, nella quale é l'imprenditore la persona che porta onori ed oneri di tutta l'azienda, il principale ostacolo al turnaround aziendale é nascosto nella mente dell'imprenditore stesso. Questo perchè, anche se siamo convinti della necessità di mettere in atto un turnaround della nostra azienda, non é affatto facile mettere prima in atto il turnaround del nostro modo di pensare.

Per riuscirci, dobbiamo adottare qualche accorgimento e rimuovere gli ostacoli: ricordiamoci di guardare avanti e non nello specchietto retrovisore, quello che abbiamo fatto é passato e non deve condizionarci; non dobbiamo avere paura del cambiamento, i momenti di crisi sono sempre grandi opportunità che qualcuno sa cogliere e altri no; dobbiamo saper fare della sana autocritica, senza drammatizzare: nel gestire il turnaround aziendale in una fase congiunturale difficile come quella attuale, sicuramente faremo molti errori. Dobbiamo ogni volta accorgecene per tempo. Facciamoci aiutare: ci sono consulenti professionisti che hanno già fatto quello che noi vogliamo fare, non ha senso voler inventare la ruota e non chiamarne uno ad aiutarci. Infine, qualunque cambiamento vorremo effettuare, non ci riusciremo se non avremo coinvolto sin dall'inizio tutte le persone che dovranno poi collaborare con noi per attuarlo.

Gli OBIETTIVI da perseguire nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Pochi e chiari obiettivi.

Dobbiamo recuperare fatturato, il che, in una fase di crisi economica, significa che dobbiamo probabilmente portare via clienti ai nostri concorrenti. In questo momento molte aziende e consumatori sono disposti a cambiare fornitore, se la qualità é buona, solo per ottenere condizioni migliori, quindi approfittiamone, possiamo vendere a chi sino ad oggi non ci prendeva in considerazione.

Dobbiamo fare cassa nel breve periodo, perchè le aziende non si salvano con gli utili ma con il cash flow. Questo vuol dire, ad esempio, che una commessa a basso margine e pagamento cash é meglio di una commessa ad alto margine e pagamento a sei mesi. Nelle fasi di crisi economica la gestione del working capital é la base del successo.

Dobbiamo focalizzarci a fare poche, pochissime cose che sappiamo fare meglio degli altri, in modo coerente con le nostre risorse, capacità, caratteristiche ed organizzazione. Ampio portafoglio prodotti e diversificazione del business non fanno per noi.

Le COSE DA FARE nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Abbiamo il navigatore in auto ma spesso pretendiamo di guidare un'azienda senza una mappa: non va. Dobbiamo redarre un Piano su dove siamo, dove vogliamo andare e come facciamo ad andarci. Chiamiamo un esperto che sappia guardare la situazione attuale, nostra e dei concorrenti, senza pregiudizi, abbia già fatto cose analoghe e ci aiuti a fare il piano nelle sue componenti industrale, commerciale organizzativa, economica e finanziaria, senza perdere tempo.

Focalizziamoci sulle priorità e sui risultati che dobbiamo ottenere ed eliminiamo tutto il resto. Quindi lasciamo perdere le cose che ci piacciono ma non sappiamo fare meglio degli altri o sulle quali non riusciamo a distinguerci.

Sfruttiamo i nuovi media, internet, le nuove tecnologie, troviamo il coraggio di proporci in modo nuovo. Apriamo i nostri confini geografici, i nuovi clienti che apprezzano i nostri prodotti ci sono, dobbiamo trovarli.

Comunichiamo il nostro entusismo alle persone che ci stanno attorno, motiviamo le nostre risorse interne con piani di incentivazione basati sui risultati che vogliamo ottenere, facciamo in modo che siano coinvolti e siano loro a suggerire tutti gli accorgimenti adottabili.

Chiamiamo immediatamente un temporary manager che con la sua esperienza ci eviti di perdere tempo prezioso: con la crisi ci sono ottimi ex-manager di 50-60 anni disponibili ad aiutarci, anche per un compenso ragionevole. Approfittiamone subito.

Cerchiamo di migliorarci costantemente: non dobbiamo mai essere soddisfatti, possiamo fare di meglio. Chi fa l'imprenditore nella PMI vuole essere indipendente ed autorealizzarsi, non si ferma.

Conclusioni: Turnaround aziendale e risanamento aziendale, come fare?

Migliorare si può e si deve. Altri lo stanno facendo, possiamo riuscirci anche noi.

Infine, non siamo soli. Se poi avete dei dubbi, chiamateci.

Sei un imprenditore con problemi di tensione finanziaria? C'é un prodotto apposito per le piccole aziende che vogliono rinegoziare il debito finanziario (leggi qui).