La spending review nelle PMI che ristrutturano il debito

Negli ultimi tre anni vi è stato un utilizzo intensivo di operazioni di ristrutturazione del debito, concordato preventivo, di art. 67 e art. 182 bis LF: possiamo trarre le prime conclusioni, che non sempre sono positive. Molte, troppe aziende hanno utilizzato le nuove normative della LF per comprare tempo senza però risolvere i propri problemi industriali e limitandosi ad una spending review aziendale che non ha risolto i problemi. Cosa non ha funzionato e cosa si può (ancora) fare.



Imparare dai successi e dagli insuccessi


Per attuare tutto questo occorre però attuare cambiamenti nell'azienda, cosa che gli imprenditori della PMI di succcesso fanno abitualmente, altri meno ma possono, devono, provarci.

Ad oggi (alla fine del 2013), le nuove normative della LF sono state utilizzate da un rilevante numero di aziende e possiamo iniziare a rilevare in quali casi la ristrutturazione del debito, oltre a causare licenziamenti di personale ed ingenti perdite a fornitori e banche, ha almeno permesso di salvare la continuità aziendale. Per quanto possano valere conclusioni a volte affrettate, mi sembra che i casi di turnaround aziendale di successo vertano su due fattori comuni: focalizzazione del business su pochi prodotti di successo ed una quota di fatturato all'export superiore al 60% del fatturato totale. Considerando che la domanda interna in Italia è attesa debole anche nel 2014, la soluzione rimane la stessa. Il problema è capire perchè molte PMI non siano riuscite a rilanciare l'attività nonostante abbiano fruito di una rilevante moratoria finanziaria.

Il problema non è (quasi) mai finanziario

Come non ci stanchiamo di dire e scrivere, il problema delle PMI italiane non è la scarsità del credito bancario e la crisi finanziaria. Ovviamente un'ampia disponibilità di credito e la fine della crisi internazionale gioverebbe ma il problema più profondo è un'altro: è la mancanza di competitività a livello internazionale. Le PMI che competono e si affermano a livello internazionale trovano infatti credito anche nell'attuale fase di difficoltà. Oggi nel mondo finanziario vi sono immensi capitali in affannosa ricerca di buoni investimenti. Il rilancio della competitività richiede investimenti aziendali mirati e risparmi nelle aree non strategiche. Credo che qualcosa si possa ancora fare, intervenendo con una nuova “spending review” su tre aree aziendali, quelle sulle quali ci siamo ritrovati a dedicare buona parte della nostra attività presso le PMI.

La spending review ed i tagli lineari

La prima area riguarda la politica generale della “spending review” ed i tagli lineari. Tutti siamo concordi nel criticare i tagli lineari nella pubblica amministrazione, vorremmo tagli selettivi agli sprechi ed ai costi che non generano utilità alla popolazione e vorremmo maggior spesa pubblica nell'erogazione di servizi di maggior qualità ai cittadini. La spending review deve essere selettiva, non abbiamo dubbi. Eppure anche nelle aziende private, quelle gestite da piccoli imprenditori che sicuramente non sprecano i propri soldi, i tagli non sono stati affatto selettivi: l'imprenditore ha tagliato i costi dove era più facile farlo e non dove serviva. Ha tagliato la pubblicità, la ricerca e l'innovazione, le collaborazioni esterne, quella parte del personale che le norme hanno reso licenziabile. Non c'è stato un ripensamento dell'organizzazione, c'è stato solo l'alleggerimento di chi butta a mare ciò che trova intorno a sè, persone comprese, nella speranza di non affondare. Cosa proponiamo invece? Proponiamo di pensare a quale debba essere la struttura organizzativa più funzionale ai due obiettivi di base, cioè avere pochi prodotti ad alta competitività internazionale e vendere molto di più all'estero su mercati nuovi. Interveniamo allora con una spending review completamente diversa da quella dei tagli, che cerca le professionalità all'interno dell'azienda e le valorizza impiegandole su questi obiettivi. Investe quindi sul know-how ed esternalizza invece tutto il resto, creando una struttura snella e flessibile che permetta di crescere senza investimenti organizzativi aggiuntivi.

Il capitale circolante

La seconda area riguarda il capitale circolante. Il problema finanziario che le PMI hanno temporaneamente risolto avvalendosi delle normative introdotte con l'art 67 o il 182 bis della LF non si ripropone nuovamente solo introducendo una diversa gestione del capitale circolante: contabilità per commessa, assicurazione dei crediti, gestione degli ordinativi considerando la solvibilità de clienti ed i flussi di cassa più che i margini sul venduto, in pratica introducendo nuove procedure in un'area della gestione aziendale di cui l'imprenditore raramente si preoccupa. La quantità di risorse finanziarie che l'azienda stessa può creare attraverso una diversa gestione del capitale circolante è molto più rilevante rispetto all'ammontare delle risorse finanziarie aggiuntive che possono provenire da nuove linee bancarie.

L'utilizzo della tecnologia

La terza area riguarda l'utilizzo della tecnologia. Il mondo attuale offre un'immensa tecnologia di prodotto e di processo, facilmente disponibile, che la PMI italiana spesso ignora totalmente. Con la tecnologia oggi è possibile monitorare puntualmente ciò che viene fatto in azienda, dai fornitori, dai clienti, in modo da apportare costanti miglioramenti ed accorgimenti. Sapere in remoto quando un prodotto sta per rompersi permette di intervenire presso il cliente prima che questo lo debba riparare o sostituire magari chiamando un concorrente. Programmare la logistica coi satellitari permette di risparmiare tempo e kilometri. Il problema è che le informazioni ed il modo di trattarle in modo proficuo tramite le nuove tecnologie ci sono, pochi sanno però usarle: il knowledge management è indispensabile alla PMI che voglia utilizzare le proprie risorse in modo produttivo.

Come aumentare la competitività dell'azienda con un miglior servizio.

Dal prodotto al servizio

Il sistema produttivo Italiano si basato a lungo su due fattori competitivi: un costo del lavoro per unità prodotta inferiore rispetto a quello di altri paesi industrializzati come Germania ed USA e la svalutazione competitiva della lira che ha aiutato l'export in paesi a valuta più forte. La concorrenza da parte di nuove economie sorta con la globalizzazione e l'euro hanno messo fine a tutto questo. Atteso che non si può competere sul prezzo e che quindi dobbiamo vendere prodotti e servizi più cari rispetto a quelli dei competitors cinesi piuttosto che indiani, vediamo cosa può offrire il produttore italiano che giustifichi e valga questo maggior prezzo. Qui ci occupiamo di creare valore aggiunto al cliente e generare goodwill per l'azienda non sul prodotto ma attraverso servizi migliori.

Il servizio crea valore aggiunto per il cliente

Tradizionalmente tutta la catena del servizio (dalla progettazione “su misura” per il cliente sino al servizio post-vendita ed alla manutenzione) comprende aspetti accessori atti a supportare la vendita del prodotto. Adesso non è più così: il servizio al cliente non è un accessorio, è parte stessa del prodotto di tutte le aziende che vogliano creare valore aggiunto ed instaurare un rapporto commerciale privilegiato col cliente: collaborare col cliente perchè il nostro prodotto non sia standard a basso costo ma sia invece confezionato in modo appropriato rispetto ai suoi obiettivi è un fattore competitivo imprescindibile. Il concetto di servizio di oggi è quindi ben diverso da quello di 20 anni fa.

Il servizio non è il post vendita.

Creare valore aggiunto per il cliente con il servizio comporta quindi strutturare la catena di produzione in modo da personalizzare sempre di più il processo di produzione agli obiettivi del cliente. Con una terminologia da anni '60 diremmo che non soddisfiamo i bisogni del cliente producendo un prodotto (cosa alla portata di tutti) ma fornendo (“servendo”) una soluzione. Il mondo delle indagini di mercato, area test, catena distributiva, rete di assistenza, servizio di post vendita devono essere totalmente ripensati in una logica di servizio: più “software” (inteso come “soft skills”) e meno hardware (meno “ferro”, meno stardardizzazione).

Non c'é niente di male nell'essere “servant”, se serve a risolvere i problemi

Il ruolo del fornitore di servizi è però diverso dal ruolo del produttore. Che ci piaccia o no, il produttore di servizi si pone nei confronti del cliente come qualcuno che non ha la soluzione, appunto il prodotto pronto, ma come qualcuno che la soluzione sa trovarla.

Come Harvey Keitel in Pulp Fiction, quando lo chiamano risponde: ” That's thirty minutes away. I'll be there in ten.” E quando arriva non ha un campionario prodotti, né una brochure in landscape con bei diagrammi, ma dice : “I'm Winston Wolfe. I solve problems”. Anzi, noi possiamo fare di meglio, possiamo essere già lì.

Nessuno crede più al prodottino che va proprio bene per quel problema. Il cliente vuole gente che si adopri per davvero a trovare soluzioni su misura. Per chi fornisce soluzioni nel mondo dei servizi, non c'é nulla di male nell'essere “servants”del proprio cliente.

Ma come deve essere un servizio di qualità?

Ci sono alcuni “principi” ormai condivisi tra gli esperti che si occupano di eccelenza nei servizi. Vediamoli e pensiamo a come possano essere integrati nella nostra attività.

Risolvere: offriamo al cliente qualcosa che gli serva davvero e risolva la sua esigenza;

Tempo: il cliente non deve sprecare tempo a spiegarci cosa gli serve, siamo noi che dobbiamo capire cosa dobbiamo fare e quale soluzione funziona per lui;

Completezza: forniamo ciò che serve, in modo completo e funzionante, non una parte, non qualcosa che necessita infiniti aggiustamenti e release successive;

Dove: eroghiamo il servizio dove serve, portiamo la nostra soluzione al cliente là dove è sorto il bisogno;

Quando: subito, prima di chiunque altro.

Semplicità: analizzare la nostra offerta e prendere una decisione al riguardo non deve richiedere al cliente più tempo dello stretto necessario.

A voler guardare, questi sono i principi che regolano l'offerta dei servizi: uno studio legale di successo li applica anche senza aver studiato management. Sono però idee che vengono sempre più applicate anche in altri contesti e sono un formidabile strumento di competitività ogni volta in cui vogliamo creare valore aggiunto al nostro cliente (e creare goodwill per la nostra attività!).

Temporary Manager e Turnaround Aziendale

Per ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale occorre affrontare le situazioni con uno sguardo nuovo: l'ingresso di un temporary manager per 12/18 mesi é la soluzione più pragmatica per la PMI a carattere familiare. Il temporary manager aiuterà a gestire il turnaround, farà ciò che deve essere fatto, senza però sconvolgere il ruolo della proprietà. Vediamo come si fa.

La nostra é una piccola impresa, perché non possiamo andare avanti come abbiamo sempre fatto? Perché cambiare?

Se siamo soddisfatti dell'andamento aziendale, va bene così. Se però pensiamo che bisogna fare qualcosa ed in fretta, vuol dire che dobbiamo cambiare qualcosa. C'é l'imprenditore che preferisce eliminare il problema anzichè risolverlo ed allora vende l'azienda o spera nell'intervento di un nuovo socio. Non é una grande idea: chiunque subentri non attribuisce all'azienda un valore che non c'é. Meglio affrontare i problemi e risolverli, anche se questo significa cambiare.

Perchè non basta l'imprenditore e le persone che collaborano con lui?

E' relativamente più facile capire i problemi ed individuare le soluzioni per chi viene da fuori ed é abituato a svolgere questo tipo di attività rispetto a chi opera in azienda da molto tempo. Allo stesso modo per l'imprenditore può risultare difficile mettere in atto cambiamenti rispetto alle strategie di gestione da lui seguite per lunghi periodi. A volte inoltre l'imprenditore che pur riesce ad individuare gli interventi di ristrutturazione aziendale più adatti e costruisce un buon piano di azione può non essere il soggetto più idoneo a realizzarlo e può rischiare di non essere credibile. Per l'imprenditore é meglio fare un passo indietro, ricordarsi che un conto é la proprietà ed un'altro é la gestione operativa ed arruolare uno specialista dell'area aziendale da ristrutturare e rilanciare.

In quali situazioni aziendali é allora utile un temporary manager?

Il temporary manager é indispensabile nella PMI quando bisogna gestire il cambiamento, con nuove idee e competenze, apportando capacità ed entusiasmo. E' inoltre utile quando serve qualcuno che faccia il lavoro “sporco” al posto dell'imprenditore. E' normalmente chiamato nei momenti di crisi e di turnaround aziendale e nell'avvio di nuovi progetti molto rilevanti, come la creazione di una succursale all'estero o la creazione di una nuova divisione aziendale.

Perché un temporary manager e non un manager fisso?

Il temporary manager non entra in conflitto con la proprietà nè con l'azienda, fa il suo lavoro con il giusto coinvolgimento ma non ambisce a prendere il posto dell'imprenditore. A missione conclusa lascerà l'azienda come concordato ed affronterà un'altra esperienza professionale in un diverso contesto. Il manager fisso, se é bravo ed ambizioso, prima o poi vorrà allargare i limiti del suo ruolo ed in una piccola azienda non é sempre facile trovare la soluzione organizzativa che appaghi sia il bravo manager che l'imprenditore.

Per quanto tempo deve rimanere in azienda il temporary manager?

Per quanto basta, non un minuto di più. La durata dell'intervento dipende dalla complessità aziendale e dalla gravità dei problemi: si dice 12/18 mesi, spesso però in una PMI ne possono bastare 9/12. Sarà inoltre utile, terminato il periodo del turnaround aziendale, prevedere dei sistemi di controllo di gestione atti a prevenire, là dove possibile, l'insorgere di nuove situazioni di crisi.

Un manager esterno per fare il “lavoro sporco”?

Non si tratta di svolgere alcuna attività men che lecita: alcune scelte di valorizzazione risultano però difficili per l'imprenditore, perchè possono coinvolgere progetti da lui personalmente creati e persone, come i familiari o i compagni d'affari con la quali l'imprenditore non vuole e non deve mettere a rischio il rapporto personale. Il ruolo del consulente esterno a volte é anche quello di gestire aspetti del piano difficili ed antipatici.

Quanto costa un temporary manager?

Costa un po di più di un manager fisso di pari capacità ed esperienza, visto che la sua remunerazione include implicitamente il costo di risoluzione del rapporto. Per quanto poco elegante, é stato detto che lo si usa come un taxi. Personalmente preferisco l'esempio della guida alpina: ti permette di raggiungere mete che altrimenti non raggiungeresti, con maggior velocità ed in sicurezza. Non ho conosciuto un solo imprenditore che non sia disposto a pagare per ottenere risultati ed avere al contempo la massima flessibilità.

Cosa fa meglio ed in più il temporary manager rispetto all'imprenditore?

Sa analizzare la situazione aziendale senza pregiudizi e retaggi di alcun tipo, crea dei parametri per misurare la performance di ciascun reparto, fissa le priorità e prepara un piano di ristrutturazione, sa coinvolgere tutte le persone verso nuovi obiettivi. In fondo, ha già svolto progetti analoghi e capisce subito dove e come intervenire, sa gestire il clima aziendale in modo positivo e propositivo, ha competenze ed esperienze di situazioni critiche che l'imprenditore di successo non dovrebbe avere.

Quali competenze tecniche deve avere il temporary manager?

Per quanto possa sembrare strano, non é necessario che sia un tecnico specialistico del prodotto / servizio dell'azienda. Certo conosce il mercato di riferimento, la concorrenza ed i fattori critici di successo del mercato in cui opera, ma non serve che conosca più di tanto aspetti tecnici riguardanti i prodotti. In fondo, in azienda ci dovrebbe già essere chi conosce adeguatamente ciò che vi si produce. Piuttosto il temporary manager deve avere competenze di processo, di organizzazione e di finanza, aspetti che in azienda é normale conoscere meno bene.

Perchè deve avere competenze di finanza aziendale?

Nella vita di un'azienda la redditività e gli utili di bilancio devono essere perseguiti e giudicati solo nel medio-lungo periodo. Quello che conta tutti i giorni é il cash flow della gestione corrente: senza un'adeguata produzione di cassa non si fa fronte agli impegni aziendali e non si investe nel futuro. Per questo un manager del turnaround è un esperto nella gestione dei flussi finanziari, si occupa direttamente di working capital e di banche.

Che esperienza sul campo deve avere il temporary manager?

Il manager più idoneo a guidare interventi di ristrutturazione e rilancio di una PMI deve aver maturato una notevole esperienza in molteplici contesti culturali ed in più aziende, di diverse dimensioni. Il temporary manager deve sapere gestire persone e situazioni: non é un giovane brillante fresco di business school, è un personaggio esperto, concreto e carico di carisma.

Dove lo si trova? Come e chi lo sceglie?

Dato l'attuale periodo di crisi economica e l'evidente distorsione del mercato del lavoro, che privilegia una ristretta fascia di età attorno ai 35 anni a danno dei lavoratori più giovani e più anziani, oggi é relativamente facile trovare un manager over 50, di alta professionalità e con rilevante esperienza, anche internazionale. Vi sono inoltre associazioni dedicate al temporary management e società di risorse umane specializzate nell'attività di selezione.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

Turnaround e risanamento aziendale: come fare?

La crisi economica ci sprona a ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale: ecco un promemoria su cosa é utile fare e cosa no nel turnaround di una PMI.

Un'azienda competitiva é strutturata in modo da riuscire a migliorarsi costantemente nel tempo: ogni anno aggiorna i propri prodotti, ne introduce di nuovi, migliora i propri processi grazie all'uso della tecnologia, applica modelli di know-how organizzativo, monitora i propri risultati confrontandoli con quelli ottenuti dai suoi concorrenti. Sinceramente: poche PMI lo fanno davvero. Ma adesso, in un momento di crisi economica, bisogna farlo e basta. Già, ma come si fa? L'approccio al turnaround aziendale che qui suggeriamo é basato su quattro aree o concetti di base: i basics, cioé quelli che nello sport si chiamano i fondamentali; gli ostacoli da rimuovere prima ancora di iniziare; gli obiettivi da perseguire in una fase di crisi economica; infine, le cose concrete da fare nel piano di turnaround aziendale.

I FONDAMENTALI nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Iniziamo pensando cosa vogliamo ottenere e perché. Se pensiamo al turnaround aziendale come ad una necessità per far sopravvire l'azienda in questo momento di crisi economica e non anche come una opportunità costante di successo, allora la cosa non funzionerà: bisogna essere determinati e crederci. Se ci sono persone attorno a noi che non ci credono, allontaniamole, meglio per entrambi. Analizziamo la situazione attuale serenamente, così com'è, non come noi vogliamo vederla. Meglio se c'é qualcun altro che viene da fuori e guarda le cose con uno sguardo nuovo. Creiamo dei benchmark, cioé dei parametri oggettivi, tramite i quali possiamo misurare dove stiamo e dove stanno i nostri diretti concorrenti; creiamo un piano di lavoro, un percorso che abbia tempi ragionevoli; comunichiamo a chi lavorerà con noi quello che abbiamo in mente e quello che stiamo facendo; non pensiamo di fare tutto da soli, ci sono i temporary managers apposta.

Gli OSTACOLI da rimuovere nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

In una PMI, nella quale é l'imprenditore la persona che porta onori ed oneri di tutta l'azienda, il principale ostacolo al turnaround aziendale é nascosto nella mente dell'imprenditore stesso. Questo perchè, anche se siamo convinti della necessità di mettere in atto un turnaround della nostra azienda, non é affatto facile mettere prima in atto il turnaround del nostro modo di pensare.

Per riuscirci, dobbiamo adottare qualche accorgimento e rimuovere gli ostacoli: ricordiamoci di guardare avanti e non nello specchietto retrovisore, quello che abbiamo fatto é passato e non deve condizionarci; non dobbiamo avere paura del cambiamento, i momenti di crisi sono sempre grandi opportunità che qualcuno sa cogliere e altri no; dobbiamo saper fare della sana autocritica, senza drammatizzare: nel gestire il turnaround aziendale in una fase congiunturale difficile come quella attuale, sicuramente faremo molti errori. Dobbiamo ogni volta accorgecene per tempo. Facciamoci aiutare: ci sono consulenti professionisti che hanno già fatto quello che noi vogliamo fare, non ha senso voler inventare la ruota e non chiamarne uno ad aiutarci. Infine, qualunque cambiamento vorremo effettuare, non ci riusciremo se non avremo coinvolto sin dall'inizio tutte le persone che dovranno poi collaborare con noi per attuarlo.

Gli OBIETTIVI da perseguire nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Pochi e chiari obiettivi.

Dobbiamo recuperare fatturato, il che, in una fase di crisi economica, significa che dobbiamo probabilmente portare via clienti ai nostri concorrenti. In questo momento molte aziende e consumatori sono disposti a cambiare fornitore, se la qualità é buona, solo per ottenere condizioni migliori, quindi approfittiamone, possiamo vendere a chi sino ad oggi non ci prendeva in considerazione.

Dobbiamo fare cassa nel breve periodo, perchè le aziende non si salvano con gli utili ma con il cash flow. Questo vuol dire, ad esempio, che una commessa a basso margine e pagamento cash é meglio di una commessa ad alto margine e pagamento a sei mesi. Nelle fasi di crisi economica la gestione del working capital é la base del successo.

Dobbiamo focalizzarci a fare poche, pochissime cose che sappiamo fare meglio degli altri, in modo coerente con le nostre risorse, capacità, caratteristiche ed organizzazione. Ampio portafoglio prodotti e diversificazione del business non fanno per noi.

Le COSE DA FARE nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Abbiamo il navigatore in auto ma spesso pretendiamo di guidare un'azienda senza una mappa: non va. Dobbiamo redarre un Piano su dove siamo, dove vogliamo andare e come facciamo ad andarci. Chiamiamo un esperto che sappia guardare la situazione attuale, nostra e dei concorrenti, senza pregiudizi, abbia già fatto cose analoghe e ci aiuti a fare il piano nelle sue componenti industrale, commerciale organizzativa, economica e finanziaria, senza perdere tempo.

Focalizziamoci sulle priorità e sui risultati che dobbiamo ottenere ed eliminiamo tutto il resto. Quindi lasciamo perdere le cose che ci piacciono ma non sappiamo fare meglio degli altri o sulle quali non riusciamo a distinguerci.

Sfruttiamo i nuovi media, internet, le nuove tecnologie, troviamo il coraggio di proporci in modo nuovo. Apriamo i nostri confini geografici, i nuovi clienti che apprezzano i nostri prodotti ci sono, dobbiamo trovarli.

Comunichiamo il nostro entusismo alle persone che ci stanno attorno, motiviamo le nostre risorse interne con piani di incentivazione basati sui risultati che vogliamo ottenere, facciamo in modo che siano coinvolti e siano loro a suggerire tutti gli accorgimenti adottabili.

Chiamiamo immediatamente un temporary manager che con la sua esperienza ci eviti di perdere tempo prezioso: con la crisi ci sono ottimi ex-manager di 50-60 anni disponibili ad aiutarci, anche per un compenso ragionevole. Approfittiamone subito.

Cerchiamo di migliorarci costantemente: non dobbiamo mai essere soddisfatti, possiamo fare di meglio. Chi fa l'imprenditore nella PMI vuole essere indipendente ed autorealizzarsi, non si ferma.

Conclusioni: Turnaround aziendale e risanamento aziendale, come fare?

Migliorare si può e si deve. Altri lo stanno facendo, possiamo riuscirci anche noi.

Infine, non siamo soli. Se poi avete dei dubbi, chiamateci.

Sei un imprenditore con problemi di tensione finanziaria? C'é un prodotto apposito per le piccole aziende che vogliono rinegoziare il debito finanziario (leggi qui).