Come fare un piano economico in tempo di crisi

Imprenditori, consulenti, periti e banche, abbiamo tutti quanti maturato un po di esperienza sulla fattibilità dei piani di risanamento. Vediamo allora qualche semplice accorgimento pratico, derivato dall'esperienza nostra e di altri colleghi, nella redazione del piano economico e finanzario dell'azienda che vuole uscire dalla attuale crisi. Per l'impostazione ed i contenuti leggi inoltre gli altri articoli sul blog.

Cautela nelle aspettative sulla ripresa economica e nelle previsioni di sviluppo del fatturato

Ad oggi (dicembre 2009) il quadro generale é sicuramente più incoraggiante rispetto ad un anno fa, specialmente per chi lavora con paesi come India e Cina, dai quali abbiamo prova di rinnovati investimenti e ripresa industriale. La realtà é però che nessuno vuole più azzardare previsioni economiche. Quindi, nelle previsioni di crescita del fatturato, stiamo bassi, saremo più credibili. Se poi andrà meglio, nessun problema.

Nel piano dobbiamo provare che il debito dell'azienda potrà essere rifinanziato, non che lo ripianeremo!

L'obiettivo del piano di ristrutturazione, dal punto di vista industriale, é creare una struttura di equilibrio che consenta la continuità aziendale, senza attendersi miracoli dal mercato. Dal punto di vista finanziario l'obiettivo é quello di provare come, raggiunto l'equilibrio economico, anche la struttura del debito diventa sostenibile, ovvero il totale dell'indebitamento oneroso é compatibile con il cash flow generato dalla gestione industriale. L'azienda é allora in grado di far fronte agli oneri finanziari e non ha necessità di ricorrere ad ulteriori finanziamenti, se non in caso di crescita del volume d'affari. Insomma, il debito finanziario oneroso non viene ripagato ma torna ad essere sostenibile e quindi é potenzialmente rifinanziabile da qualsiasi banca (che torni a fare la banca d'impresa, sempre ammesso che ve ne siano).

Il piano non é azzeccare delle previsioni, ma capire cosa succede al variare di determinate ipotesi.

Azzeccare cosa succederà nel futuro é utile nei giochi d'azzardo, dal giocare in borsa al superenalotto, ma non é questo che ci chiedono nel formulare un piano economico e fianziario. Quello che serve é mostrare le dinamiche aziendali, ovvero cosa succede al conto economico, ai flussi di cassa ed allo stato patrimoniale del prossimo anno al variare del fatturato, dei cambi, del costo della materia prima, ecc. In pratica costruiamo molte alternative ad un piano base, in modo da calcolare l'impatto sull'azienda di variazioni di parametri esterni e verificare se il piano regge ancora.

Il piano economico e finanziario non riguarda solo l'azienda, ma anche l'imprenditore ed i suoi beni.

Nella grande azienda il piano é un problema istituzionale (azionisti, lavoratori, banche, spesso lo stato). Nella PMI è un dannato problema dell'imprenditore. Problema che raramente si riesce a circoscrivere all'ambito aziendale e sempre più spesso impatta la vita e le proprietà extra aziendali dell'imprenditore. Insomma, per risanare l'azienda servono soldi e l'imprenditore, che l'argenteria se l'é già venduta, adesso deve vendersi il resto, real estate prima di tutto. Diciamolo subito, le banche perderanno molti soldi, ma comunque nulla rispetto al costo finanziario ed emozionale sostenuto dall'imprenditore. Che non si tira certo indietro ed al quale vogliamo offrire qualche aiuto, a partire da queste poche righe.

Temporary Manager e Turnaround Aziendale

Per ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale occorre affrontare le situazioni con uno sguardo nuovo: l'ingresso di un temporary manager per 12/18 mesi é la soluzione più pragmatica per la PMI a carattere familiare. Il temporary manager aiuterà a gestire il turnaround, farà ciò che deve essere fatto, senza però sconvolgere il ruolo della proprietà. Vediamo come si fa.

La nostra é una piccola impresa, perché non possiamo andare avanti come abbiamo sempre fatto? Perché cambiare?

Se siamo soddisfatti dell'andamento aziendale, va bene così. Se però pensiamo che bisogna fare qualcosa ed in fretta, vuol dire che dobbiamo cambiare qualcosa. C'é l'imprenditore che preferisce eliminare il problema anzichè risolverlo ed allora vende l'azienda o spera nell'intervento di un nuovo socio. Non é una grande idea: chiunque subentri non attribuisce all'azienda un valore che non c'é. Meglio affrontare i problemi e risolverli, anche se questo significa cambiare.

Perchè non basta l'imprenditore e le persone che collaborano con lui?

E' relativamente più facile capire i problemi ed individuare le soluzioni per chi viene da fuori ed é abituato a svolgere questo tipo di attività rispetto a chi opera in azienda da molto tempo. Allo stesso modo per l'imprenditore può risultare difficile mettere in atto cambiamenti rispetto alle strategie di gestione da lui seguite per lunghi periodi. A volte inoltre l'imprenditore che pur riesce ad individuare gli interventi di ristrutturazione aziendale più adatti e costruisce un buon piano di azione può non essere il soggetto più idoneo a realizzarlo e può rischiare di non essere credibile. Per l'imprenditore é meglio fare un passo indietro, ricordarsi che un conto é la proprietà ed un'altro é la gestione operativa ed arruolare uno specialista dell'area aziendale da ristrutturare e rilanciare.

In quali situazioni aziendali é allora utile un temporary manager?

Il temporary manager é indispensabile nella PMI quando bisogna gestire il cambiamento, con nuove idee e competenze, apportando capacità ed entusiasmo. E' inoltre utile quando serve qualcuno che faccia il lavoro “sporco” al posto dell'imprenditore. E' normalmente chiamato nei momenti di crisi e di turnaround aziendale e nell'avvio di nuovi progetti molto rilevanti, come la creazione di una succursale all'estero o la creazione di una nuova divisione aziendale.

Perché un temporary manager e non un manager fisso?

Il temporary manager non entra in conflitto con la proprietà nè con l'azienda, fa il suo lavoro con il giusto coinvolgimento ma non ambisce a prendere il posto dell'imprenditore. A missione conclusa lascerà l'azienda come concordato ed affronterà un'altra esperienza professionale in un diverso contesto. Il manager fisso, se é bravo ed ambizioso, prima o poi vorrà allargare i limiti del suo ruolo ed in una piccola azienda non é sempre facile trovare la soluzione organizzativa che appaghi sia il bravo manager che l'imprenditore.

Per quanto tempo deve rimanere in azienda il temporary manager?

Per quanto basta, non un minuto di più. La durata dell'intervento dipende dalla complessità aziendale e dalla gravità dei problemi: si dice 12/18 mesi, spesso però in una PMI ne possono bastare 9/12. Sarà inoltre utile, terminato il periodo del turnaround aziendale, prevedere dei sistemi di controllo di gestione atti a prevenire, là dove possibile, l'insorgere di nuove situazioni di crisi.

Un manager esterno per fare il “lavoro sporco”?

Non si tratta di svolgere alcuna attività men che lecita: alcune scelte di valorizzazione risultano però difficili per l'imprenditore, perchè possono coinvolgere progetti da lui personalmente creati e persone, come i familiari o i compagni d'affari con la quali l'imprenditore non vuole e non deve mettere a rischio il rapporto personale. Il ruolo del consulente esterno a volte é anche quello di gestire aspetti del piano difficili ed antipatici.

Quanto costa un temporary manager?

Costa un po di più di un manager fisso di pari capacità ed esperienza, visto che la sua remunerazione include implicitamente il costo di risoluzione del rapporto. Per quanto poco elegante, é stato detto che lo si usa come un taxi. Personalmente preferisco l'esempio della guida alpina: ti permette di raggiungere mete che altrimenti non raggiungeresti, con maggior velocità ed in sicurezza. Non ho conosciuto un solo imprenditore che non sia disposto a pagare per ottenere risultati ed avere al contempo la massima flessibilità.

Cosa fa meglio ed in più il temporary manager rispetto all'imprenditore?

Sa analizzare la situazione aziendale senza pregiudizi e retaggi di alcun tipo, crea dei parametri per misurare la performance di ciascun reparto, fissa le priorità e prepara un piano di ristrutturazione, sa coinvolgere tutte le persone verso nuovi obiettivi. In fondo, ha già svolto progetti analoghi e capisce subito dove e come intervenire, sa gestire il clima aziendale in modo positivo e propositivo, ha competenze ed esperienze di situazioni critiche che l'imprenditore di successo non dovrebbe avere.

Quali competenze tecniche deve avere il temporary manager?

Per quanto possa sembrare strano, non é necessario che sia un tecnico specialistico del prodotto / servizio dell'azienda. Certo conosce il mercato di riferimento, la concorrenza ed i fattori critici di successo del mercato in cui opera, ma non serve che conosca più di tanto aspetti tecnici riguardanti i prodotti. In fondo, in azienda ci dovrebbe già essere chi conosce adeguatamente ciò che vi si produce. Piuttosto il temporary manager deve avere competenze di processo, di organizzazione e di finanza, aspetti che in azienda é normale conoscere meno bene.

Perchè deve avere competenze di finanza aziendale?

Nella vita di un'azienda la redditività e gli utili di bilancio devono essere perseguiti e giudicati solo nel medio-lungo periodo. Quello che conta tutti i giorni é il cash flow della gestione corrente: senza un'adeguata produzione di cassa non si fa fronte agli impegni aziendali e non si investe nel futuro. Per questo un manager del turnaround è un esperto nella gestione dei flussi finanziari, si occupa direttamente di working capital e di banche.

Che esperienza sul campo deve avere il temporary manager?

Il manager più idoneo a guidare interventi di ristrutturazione e rilancio di una PMI deve aver maturato una notevole esperienza in molteplici contesti culturali ed in più aziende, di diverse dimensioni. Il temporary manager deve sapere gestire persone e situazioni: non é un giovane brillante fresco di business school, è un personaggio esperto, concreto e carico di carisma.

Dove lo si trova? Come e chi lo sceglie?

Dato l'attuale periodo di crisi economica e l'evidente distorsione del mercato del lavoro, che privilegia una ristretta fascia di età attorno ai 35 anni a danno dei lavoratori più giovani e più anziani, oggi é relativamente facile trovare un manager over 50, di alta professionalità e con rilevante esperienza, anche internazionale. Vi sono inoltre associazioni dedicate al temporary management e società di risorse umane specializzate nell'attività di selezione.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

Un nuovo business plan per l'azienda in crisi

Tagliare i costi e licenziare personale non possono essere le sole risposte dell'azienda di fronte alla crisi. Questa é l'occasione per ripensare all'impresa in una nuova prospettiva, in modo da superare la crisi e cogliere al meglio le opportunità della prossima fase di recupero. Ecco qualche idea tratta da un caso concreto.

La mia prima visita alla “SOS azienda in crisi” di Lecco é difficile da dimenticare: imprenditore sfiduciato, diciamo disperato, due mesi di stipendi non pagati (più il successivo in arrivo), telefonate dei fornitori pressochè incessanti, un arretrato inps ed erario imponente. Lasciamo stare la situazione banche, inutile descriverla. Parlare d'azienda in crisi é riduttivo. Oggi l'azienda c'é e funziona, ha più dipendenti di prima, nessuno si é fatto (troppo) male. Un po di merito é nostro, un po dell'imprenditore, il più é stata fortuna. Vediamo alcune cose che sono state fatte e che hanno funzionato, in ordine sparso e senza pretendere che funzionino sempre.

Abbiamo smesso di cercare soluzioni di risanamento aziendale più o meno ingegnose ed interrotto contatti e negoziazioni varie con potenziali o ipotetici partner italiani e stranieri, tutte ipotesi che non avevano prospettive concrete. Il risanamento aziendale non si fa con colpi di genio, o più semplicemente, noi non ne siamo capaci.

Abbiamo smesso di negoziare con le banche. Se non hanno voglia di collaborare, pazienza. Abbiamo portato gli incassi su una nuova banca e ci siamo ben guardati dal pagare interessi o rientrare di un solo euro sulle banche esisistenti. Quando hanno capito che perdevano tutto, la strada si é fatta in discesa.

Abbiamo convinto l'imprenditore che é inutile preoccuparsi di cose che non può controllare. Meglio dedicare tempo e risorse a fare un piano di strategia d'azienda per il futuro.

Abbiamo quindi concordato con l'imprenditore un piano di azioni finanziarie ed industriali a breve termine ed uno a medio termine e le abbiamo codificate in un business plan.

Le prime azioni del business plan sono basate sul recupero del cash flow, sulla difesa della capacità “core” dell'azienda (quelle cose che sa fare meglio degli altri e che sono il motivo per cui quell'azienda ha una ragion d'essere), su di un piano di dismissione di attività vendibili per fare cassa. Parallelamente abbiamo adottato quegli strumenti giuridici atti a mettere in sicurezza l'opera in corso e l'imprenditore.

Le seconde azioni del business plan sono basate su come vogliamo posizionare l'azienda per la prossima fase di sviluppo, impegnadoci a focalizzare tempo e risorse su pochi aspetti prioritari. L'attenzione alle persone diventa un aspetto fondamentale: non si devono perdere competenze critiche ma anzi occorre introdurre dall'esterno competenze e professionalità che probabilmente mancano.

Nella preparazione del business e financial plan, la chiave é stata scegliere gli interventi a breve e a medio termine simulando in anticipo quali risultati avrebbe portato all'azienda ciascuna alternativa, attraverso un modello finanziario creato ad hoc che simula la gestione operativa e finanziaria di quell'azienda. Abbiamo così scartato alcune opzioni che sembravano interessanti ma avrebbero generato poca cassa o ridotto i costi in modo poco significativo ed abbiamo potuto dare la preferenza ad altre soluzioni che avrebbero generato risultati migliori. Più che allestire un business e financial plan impeccabile, da business school, abbiamo quindi simulato molteplici scenari ed ipotesi, aggiornando il modello in continuo, man mano che il piano di risanamento aziendale veniva realizzato.

Alla fine abbiamo trovato un investitore interessato a quello che si stava facendo, che non ci ha impiegato molto a capire che il peggio era alle spalle e l'azienda era ben strutturata per ripartire. Con qualche “vitamina” finanziaria in più la cosa ha funzionato.

Un'ultima considerazione: sia che siate imprenditori od i loro consulenti, non aspettatevi però riconoscenza per aver attuato un risanamento aziendale. Il mestiere di “company doctor” non é “in”.

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