Gli strumenti per risanare l'azienda in crisi

Per uscire dalla crisi d'impresa l'imprenditore deve capire quanto è grave la crisi, quali sono state le cause e quali interventi di risanamento deve ora adottare, così da utilizzare gli strumenti gestionali e giuridici più idonei alla sua situazione. Vediamo in sintesi la gamma degli strumenti di risanamento disponibili.

Crisi o insolvenza?
La differenza tra stato di crisi e stato di insolvenza è semplice e molto importante.
L'azienda in crisi ha difficoltà a far fronte ai suoi impegni finanziari ma la sua “ragion d'essere” economica è ancora valida, offre prodotti /servizi apprezzati dai clienti e l'attività d'impresa potrà riprendere una volta superate le difficoltà finanziarie del momento. Gli strumenti di risanamento dello stato di crisi sono basati sul turnaround aziendale e su procedure di accordo coi creditori che permettano di superare la fase di temporanea difficoltà finanziaria.
L'azienda è invece in stato di insolvenza quando l'attività d'impresa, causa il cambiamento tecnologico piuttosto che la concorrenza, non ha più motivo economico di continuare così come era stata concepita e la crisi d'impresa non è affatto temporanea ma è strutturale. L'unica via d'uscita è avviare una procedura di insolvenza destinata alla liquidazione del patrimonio aziendale, a tutela dei creditori e degli amministratori.

Procedure di crisi e procedure di insolvenza
Le procedure di crisi hanno quindi per obiettivo il mantenimento della continuità aziendale, le procedure di insolvenza hanno invece per obiettivo la liquidazione dell'impresa. Le prime prevedono accordi di tipo “privato” tra l'azienda ed i suoi creditori, con ampio margine negoziale per trovare una soluzione di mutua soddisfazione, le seconde seguono procedure precise a carattere fallimentare e quindi “pubblico”. Per le prime l'azienda in crisi si rivolge innanzi tutto ad un buon advisor economico e finanziario, per le seconde ad un buon avvocato.

Livelli di crisi dell'impresa e di procedure di risanamento
Le procedure di crisi hanno diversa complessità e ovviamente diverso costo. In funzione dello stato di crisi l'azienda può ricorrere a quattro livelli di strumenti di risanamento: il primo livello comunque indispensabile è il turnaround aziendale, seguito dal piano di risanamento ex art 67, poi dall'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF, infine dal concordato preventivo.

Il turnaround aziendale
Nel turnaround aziendale l'impresa focalizza le poche risorse disponibili nello sviluppare l'attività che le permette di competere con maggior successo, abbandonando attività marginali. A livello finanziario ci si focalizzerà sui flussi di cassa: la gestione del circolante e degli investimenti diventa ancor più cruciale che quella dei costi e dei ricavi. Nelle fasi di turnaround è normale stipulare accordi di rinegoziazione e riscadenziazione dei debiti bancari. Al turnaround aziendale abbiamo dedicato diversi articoli di questo blog.

Il piano di risanamento ex art 67 lettera c LF
Il piano di risanamento è un livello più strutturato e codificato. L'azienda con l'aiuto di un advisor predispone un preciso piano di risanamento, nel quale le azioni necessarie al turnaround sono descritte con precisione e tempificate. Il piano deve essere inoltre attestato da un professionista indipendente che attesta la sua ragionevolezza. Le banche sottoscrivono un accordo di stand still col quale concedono all'azienda una temporanea sospensione al pagamento dell'esposizione e verificano poi che l'imprenditore metta in atto il piano che ha presentato. Al piano di risanamento abbiamo dedicato diversi articoli di questo blog.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti sono un istituto negoziale previsto dal nuovo ordinamento per le aziende in crisi che prevede un accordo con creditori che rappresentino almeno il 60% dei debiti complessivi dell'azienda, con ampia libertà nella scelta delle soluzioni finanziarie, finalizzato al risanamento dell'impresa. Ai creditori rimanenti che non aderiscono all'accordo deve essere garantito il ripagamento del credito. L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF viene attestato da un professionista e viene omologato dal tribunale. L'accordo è particolarmente utile per definire i rapporti con pochi creditori esperti in materia: in pratica è una soluzione ottimale se i debiti aziendali sono contratti prevalentemente con le banche. All'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF abbiamo dedicato una breve scheda di questo blog: L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF.

Il nuovo concordato preventivo ex art 160 LF.
E' lo strumento di risanamento più complesso: prevede un piano di risanamento ed un accordo di ristrutturazione del debito a valere sull'intero debito aziendale ed ha natura procedurale. A differenza del “vecchio” concordato a natura prettamente liquidatoria, il “nuovo” concordato introdotto dalla riforma della LF può essere sia di continuità che liquidatorio, con l'intenzione di salvare l'impresa in crisi evitandone il fallimento. Il nuovo concordato preventivo non prevede contenuti minimi all'accordo di ristrutturazione dei debiti e permette all'azienda proponente la massima libertà sia sui debiti chirografari che su quelli assistiti da garanzia: i debiti possono essere suddivisi in classi che differenziano la posizione giuridica dei creditori. L'accordo avrà ovviamente forma scritta e deve essere accettato dai creditori, accompagnato dalla relazione di un esperto e depositato per l'omologa del tribunale. Al nuovo concordato preventivo abbiamo dedicato una breve scheda di questo blog: Il nuovo concordato preventivo ex art 160 LF.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 182 bis LF

Cos'è l'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 182 bis LF?

In estrema sintesi, l'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF è un accordo stragiudiziale tra l'azienda e l'ampia maggioranza dei sui creditori, regolamentato dalla legge e con un formale procedimento di omologazione da parte del tribunale.

Con tale accordo l'imprenditore ha la facoltà di stipulare un piano stragiudiziale di ristrutturazione dei debiti sia finanziari che commerciali con i creditori che rappresentino almeno il 60% dei crediti, tenendo presente che tutti i creditori rimanenti che non partecipano all'accordo devono essere regolarmente soddisfatti.

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ha quindi due precisi requisiti senza i quali non si ottiene l'omologa del tribunale: deve essere firmato da creditori che rappresentino almeno il 60% dei debiti complessivi dell'azienda e deve assicurare il pagamento degli altri creditori che non hanno preso parte o non hanno accettato l'accordo.

I debiti che vengono ristrutturati

Per quanto riguarda i debiti oggetto dell'accordo di ristrutturazione, l'azienda ed i creditori hanno la più ampia discrezionalità nello stabilire sia nuovi piani di rimborso che novazione o remissione o differimento delle scadenze e possono anche dare vita a nuove obbligazioni che sostituiscono obbligazioni precedenti. La “ratio” dei creditori che accettano l'accordo è di sopportare qualche sacrificio pur di evitare una liquidazione fallimentare che avrebbe esiti assai più penalizzanti.

I debiti oggetto dell'accordo possono essere sia di natura finanziaria che commerciale. E' però evidente che questo tipo di accordo richiede notevoli competenze tecniche nel creare una nuova struttura debitoria sostenibile, spesso complessa nell'articolazione delle sue forme tecniche: solo le banche sono attrezzate per negoziare soluzioni di questo tipo.

I debiti rimanenti che non vengono ristrutturati

Per quanto riguarda il pagamento degli altri creditori estranei all'accordo, questo dovrà avvenire prima dell'ottenimento dell'omologa del tribunale e l'avvenuto pagamento dovrà essere attestato dal professionista. Il pagamento potrà avvenire anche dopo l'omologa ma in questo caso l'accordo dovrà garantire il regolare pagamento cioè il pagamento per intero e alla scadenza concordata con ciascun creditore; dovrà inoltre essere specificato con quali modalità e con quali risorse finanziarie l'azienda liquiderà tali debiti e quali garanzie è in grado di offrire su questi pagamenti. Qualora infatti l'azienda, perdurando lo stato di crisi, non facesse fronte all'impegno nei confronti di questi creditori residuali, allora si potrebbe vanificare tutto l'impianto dell'accordo.

L'attestazione

L'accordo di ristrutturazione dovrà essere validato dalla relazione di un professionista esterno, normalmente un dottore commercialista e revisore contabile, che attesta la fattibilità di tutti gli impegni assunti.

Omologa

L'accordo di ristrutturazione insieme alla relazione del professionista viene sottoposto all'omologazione del tribunale, dispiegando gli effetti qui sotto riassunti. Qualora però il Tribunale non omologhi l'accordo allora questo ha ancora efficacia limitatamente ai soggetti che lo hanno firmato, come un qualsiasi contratto plurilaterale, salvo sia stato previsto diversamente tra le parti.

Effetti dell'omologa

Una volta ottenuta l'omologa, tutti i pagamenti effettuati dall'azienda in esecuzione dell'accordo omologato sono esonerati dall'esercizio dell'azione revocatoria fallimentare. Questo aspetto, mutuato dalle legislazioni anglosassoni, ha notevole rilevanza per la normale gestione dell'impresa e limita inoltre per il management e per l'imprenditore il rischio del reato penale di bancarotta preferenziale.

Dalla data di pubblicazione dell'omologa presso l'ufficio delle imprese decorrono inoltre 60 giorni di moratoria durante i quali i creditori che hanno maturato crediti prima di tale data non possono esercitare azioni cautelari o esecutive sul patrimonio dell'azienda debitrice, questo al fine di garantire l'operatività dell'azienda.

Qualche considerazione

L'accordo di ristrutturazione dei debiti ex art 182 bis LF come strumento di risanamento della crisi d'impresa ha però qualche limite: l'azienda ed i creditori che lo sottoscrivono non sono al riparo da eventuali azioni esecutive di terzi, l'accordo deve essere accettato e firmato da tutti e non vige un principio di maggioranza che vincoli gli altri, non ha efficacia ed ha limitati effetti verso i creditori rimanenti. Quando funziona? Come abbiamo visto, serve specialmente quando l'azienda ha un rilevante indebitamento verso poche banche e scarsi debiti commerciali verso fornitori: le banche sono controparti estremamente esperte e qualificate in questa tipologia di accordi ed hanno tutto l'interesse a gestire direttamente la negoziazione e l'accordo. Quando invece l'azienda ha molti debiti frammentati è inevitabile preferire lo strumento del nuovo concordato preventivo che prevede maggiori tutele riguardo l'esclusione delle azioni esecutive proponibili dagli altri creditori.

Il nuovo concordato preventivo ex art 160 LF

Con il nuovo concordato preventivo ex art. 160 LF l'azienda si accorda con i suoi creditori riguardo i tempi e le modalità con i quali ripagherà i propri debiti. E' un accordo basato su un piano di risanamento che deve essere validato da un professionista ed omologato dal tribunale: è lo strumento giudiziale per superare lo stato di crisi dalla procedura più lunga e complessa (e costosa) ma anche quello più affidabile per tutte le parti coinvolte. Vediamo di cosa si tratta.

Cos'è il nuovo concordato preventivo ex art. 160 LF

Quando il mero accordo di ristrutturazione dei debiti non è praticabile, l'imprenditore può ricorrere allo strumento più complesso: il nuovo concordato preventivo, detto “nuovo” perché introdotto dalla riforma del diritto fallimentare e distinguerlo dall'istituto precedente, che aveva per finalità la soddisfazione dei creditori tramite una impostazione liquidatoria, mentre il “nuovo”, ispirato al Bankruptcy Act, è volto al risanamento dell'impresa che versa in stato di crisi ed al mantenimento della continuità aziendale evitando il fallimento. Per semplicità ci limitiamo quindi a qualche nota introduttiva al concordato di continuità e non ci occupiamo del concordato liquidatorio.

Presupposti per accedere al nuovo concordato preventivo ex Art 160 LF

Di fatto il presupposto principale (o forse l'unico) per l'impresa è essere in stato di crisi, ovvero avere difficoltà finanziarie che possono essere superate attraverso un adeguato turnaround, ma non essere in stato di insolvenza, ovvero di crisi strutturale ormai comunque irreversibile. Il nuovo concordato preventivo è uno strumento negoziale per la risoluzione amichevole delle controversie tra l'azienda e i suoi creditori: è praticabile se i creditori sono soggetti esperti, come le banche o le grandi imprese, diviene invece difficile se i creditori sono piccoli ed estremamente frammentati.

Libertà ed autonomia delle parti

Il nuovo concordato preventivo è uno strumento molto flessibile che permette all'azienda ed ai suoi creditori di discutere e formulare una soluzione su misura senza troppi vincoli precostituiti, con la massima libertà ed autonomia. Spetterà poi al professionista esterno verificare l'adeguatezza del piano concordato tra azienda e debitori e spetterà al tribunale il controllo e l'omologa formale.

Il progetto industriale e il contenuto del ricorso

Il successo di una procedura di concordato preventivo (dove per successo non intendiamo solamente che il concordato venga omologato dal tribunale, ma che l'azienda grazie al concordato esca dallo stato di crisi e non si limiti a ... fallire un po più tardi), il successo risiede essenzialmente nella bontà del piano industriale di risanamento.

La domanda di ammissione al nuovo concordato preventivo deve quindi comprendere due elementi fondamentali: il primo è il piano industriale dell'azienda che si svilupperà come un importante piano di turnaround con attenzione sia agli aspetti strategici che a quelli operativi e verrà dettagliato in proiezioni economiche e finanziarie. Il secondo è l'accordo di ristrutturazione dei debiti. Il piano non è quindi finalizzato a trovare in qualunque modo risorse finanziarie per abbattere l'indebitamento ma si basa su nuove strategie industriali, riposizionamento strategico dei prodotti e dei mercati, ripensamento della struttura organizzativa, nuove strategie di internazionalizzazione, cooperazioni con aziende complementari. I creditori che accettano la logica del nuovo concordato preventivo non vogliono vedere lo smantellamento dell'azienda per fare cassa ma vogliono vedere il cambiamento perché l'azienda torni a competere, con nuove idee, nuovi programmi, nuove persone.

Il piano di ristrutturazione dei debiti

Sulla base del progetto industriale e delle previsioni finanziarie ad esso associate azienda e creditori si accordano su un piano di ristrutturazione dei debiti. Non si tratta di un piano di rientro dai debiti, in quando sarebbe irrealistico pensare che un'azienda in crisi possa concordare il ripagamento dei suoi debiti prima di essere risanata. E' quindi un piano per fondare la salvezza dell'impresa che può prevedere qualsiasi forma di accordo suoi debiti esistenti, persino operazioni di finanza straordinaria come la conversione di debiti in titoli azionari o quote della società o l'emissione di altri strumenti finanziari. Il legislatore permette dunque all'azienda ed ai suoi creditori di accordarsi con la finalità di mantenere la continuità aziendale.

Dai creditori privilegiati alle classi di creditori

Uno degli aspetti che merita osservazione è che nel formulare il piano di ristrutturazione dei debiti può essere superata la tradizionale suddivisione tra creditori privilegiati e creditori chirografari. E' infatti possibile articolare maggiormente la differenziazione tra le varie tipologie di creditori creando diverse classi di creditori, classi che vengono formate in funzione della posizione giuridica e sugli interessi economici omogenei, in modo da trovare poi soluzioni di ristrutturazione dei debiti per ciascuna delle classi di creditori.

Il controllo del professionista

Assieme alla domanda di concordato deve essere depositata la relazione di un professionista (dottore commercialista e revisore contabile) che deve attestare la veridicità del piano di risanamento sia riguardo i dati indicati che nella sostenibilità e nella coerenza del percorso indicato nel piano. E' quindi un aspetto sostanziale che attesta quanto il piano sia effettivamente realizzabile e quanto sia realistica l'aspettativa di mantenere la continuità d'impresa. La relazione dell'esperto ha inoltre un carattere giuridico, specialmente nel concordato a natura liquidatoria, in quanto rappresenta il momento nel quale si analizza l'affidabilità delle eventuali garanzie prestate e la procedura di realizzo che dovesse essere prevista nel piano di risanamento.

L'omologa del tribunale

Nel nuovo concordato preventivo l'omologa da parte del tribunale ha carattere prevalentemente formale. Il tribunale accerta non tanto la validità del piano (che è stato comunque accettato dai creditori) ma che la domanda di concordato soddisfi tutti gli elementi previsti dalla normativa e valuta inoltre la correttezza della formazione delle classi di debitori e dell'inserimento di ciascun creditore nella classe più idonea.

Gli organi della procedura

Il tribunale, una volta verificata l'ammissibilità dell'ammissione alla procedura, nomina un giudice (“giudice delegato”) a seguire la procedura, nomina un commissario giudiziale e convoca i creditori. Ha così avvio la procedura.

Come fare un piano economico in tempo di crisi

Imprenditori, consulenti, periti e banche, abbiamo tutti quanti maturato un po di esperienza sulla fattibilità dei piani di risanamento. Vediamo allora qualche semplice accorgimento pratico, derivato dall'esperienza nostra e di altri colleghi, nella redazione del piano economico e finanzario dell'azienda che vuole uscire dalla attuale crisi. Per l'impostazione ed i contenuti leggi inoltre gli altri articoli sul blog.

Cautela nelle aspettative sulla ripresa economica e nelle previsioni di sviluppo del fatturato

Ad oggi (dicembre 2009) il quadro generale é sicuramente più incoraggiante rispetto ad un anno fa, specialmente per chi lavora con paesi come India e Cina, dai quali abbiamo prova di rinnovati investimenti e ripresa industriale. La realtà é però che nessuno vuole più azzardare previsioni economiche. Quindi, nelle previsioni di crescita del fatturato, stiamo bassi, saremo più credibili. Se poi andrà meglio, nessun problema.

Nel piano dobbiamo provare che il debito dell'azienda potrà essere rifinanziato, non che lo ripianeremo!

L'obiettivo del piano di ristrutturazione, dal punto di vista industriale, é creare una struttura di equilibrio che consenta la continuità aziendale, senza attendersi miracoli dal mercato. Dal punto di vista finanziario l'obiettivo é quello di provare come, raggiunto l'equilibrio economico, anche la struttura del debito diventa sostenibile, ovvero il totale dell'indebitamento oneroso é compatibile con il cash flow generato dalla gestione industriale. L'azienda é allora in grado di far fronte agli oneri finanziari e non ha necessità di ricorrere ad ulteriori finanziamenti, se non in caso di crescita del volume d'affari. Insomma, il debito finanziario oneroso non viene ripagato ma torna ad essere sostenibile e quindi é potenzialmente rifinanziabile da qualsiasi banca (che torni a fare la banca d'impresa, sempre ammesso che ve ne siano).

Il piano non é azzeccare delle previsioni, ma capire cosa succede al variare di determinate ipotesi.

Azzeccare cosa succederà nel futuro é utile nei giochi d'azzardo, dal giocare in borsa al superenalotto, ma non é questo che ci chiedono nel formulare un piano economico e fianziario. Quello che serve é mostrare le dinamiche aziendali, ovvero cosa succede al conto economico, ai flussi di cassa ed allo stato patrimoniale del prossimo anno al variare del fatturato, dei cambi, del costo della materia prima, ecc. In pratica costruiamo molte alternative ad un piano base, in modo da calcolare l'impatto sull'azienda di variazioni di parametri esterni e verificare se il piano regge ancora.

Il piano economico e finanziario non riguarda solo l'azienda, ma anche l'imprenditore ed i suoi beni.

Nella grande azienda il piano é un problema istituzionale (azionisti, lavoratori, banche, spesso lo stato). Nella PMI è un dannato problema dell'imprenditore. Problema che raramente si riesce a circoscrivere all'ambito aziendale e sempre più spesso impatta la vita e le proprietà extra aziendali dell'imprenditore. Insomma, per risanare l'azienda servono soldi e l'imprenditore, che l'argenteria se l'é già venduta, adesso deve vendersi il resto, real estate prima di tutto. Diciamolo subito, le banche perderanno molti soldi, ma comunque nulla rispetto al costo finanziario ed emozionale sostenuto dall'imprenditore. Che non si tira certo indietro ed al quale vogliamo offrire qualche aiuto, a partire da queste poche righe.

Temporary Manager e Turnaround Aziendale

Per ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale occorre affrontare le situazioni con uno sguardo nuovo: l'ingresso di un temporary manager per 12/18 mesi é la soluzione più pragmatica per la PMI a carattere familiare. Il temporary manager aiuterà a gestire il turnaround, farà ciò che deve essere fatto, senza però sconvolgere il ruolo della proprietà. Vediamo come si fa.

La nostra é una piccola impresa, perché non possiamo andare avanti come abbiamo sempre fatto? Perché cambiare?

Se siamo soddisfatti dell'andamento aziendale, va bene così. Se però pensiamo che bisogna fare qualcosa ed in fretta, vuol dire che dobbiamo cambiare qualcosa. C'é l'imprenditore che preferisce eliminare il problema anzichè risolverlo ed allora vende l'azienda o spera nell'intervento di un nuovo socio. Non é una grande idea: chiunque subentri non attribuisce all'azienda un valore che non c'é. Meglio affrontare i problemi e risolverli, anche se questo significa cambiare.

Perchè non basta l'imprenditore e le persone che collaborano con lui?

E' relativamente più facile capire i problemi ed individuare le soluzioni per chi viene da fuori ed é abituato a svolgere questo tipo di attività rispetto a chi opera in azienda da molto tempo. Allo stesso modo per l'imprenditore può risultare difficile mettere in atto cambiamenti rispetto alle strategie di gestione da lui seguite per lunghi periodi. A volte inoltre l'imprenditore che pur riesce ad individuare gli interventi di ristrutturazione aziendale più adatti e costruisce un buon piano di azione può non essere il soggetto più idoneo a realizzarlo e può rischiare di non essere credibile. Per l'imprenditore é meglio fare un passo indietro, ricordarsi che un conto é la proprietà ed un'altro é la gestione operativa ed arruolare uno specialista dell'area aziendale da ristrutturare e rilanciare.

In quali situazioni aziendali é allora utile un temporary manager?

Il temporary manager é indispensabile nella PMI quando bisogna gestire il cambiamento, con nuove idee e competenze, apportando capacità ed entusiasmo. E' inoltre utile quando serve qualcuno che faccia il lavoro “sporco” al posto dell'imprenditore. E' normalmente chiamato nei momenti di crisi e di turnaround aziendale e nell'avvio di nuovi progetti molto rilevanti, come la creazione di una succursale all'estero o la creazione di una nuova divisione aziendale.

Perché un temporary manager e non un manager fisso?

Il temporary manager non entra in conflitto con la proprietà nè con l'azienda, fa il suo lavoro con il giusto coinvolgimento ma non ambisce a prendere il posto dell'imprenditore. A missione conclusa lascerà l'azienda come concordato ed affronterà un'altra esperienza professionale in un diverso contesto. Il manager fisso, se é bravo ed ambizioso, prima o poi vorrà allargare i limiti del suo ruolo ed in una piccola azienda non é sempre facile trovare la soluzione organizzativa che appaghi sia il bravo manager che l'imprenditore.

Per quanto tempo deve rimanere in azienda il temporary manager?

Per quanto basta, non un minuto di più. La durata dell'intervento dipende dalla complessità aziendale e dalla gravità dei problemi: si dice 12/18 mesi, spesso però in una PMI ne possono bastare 9/12. Sarà inoltre utile, terminato il periodo del turnaround aziendale, prevedere dei sistemi di controllo di gestione atti a prevenire, là dove possibile, l'insorgere di nuove situazioni di crisi.

Un manager esterno per fare il “lavoro sporco”?

Non si tratta di svolgere alcuna attività men che lecita: alcune scelte di valorizzazione risultano però difficili per l'imprenditore, perchè possono coinvolgere progetti da lui personalmente creati e persone, come i familiari o i compagni d'affari con la quali l'imprenditore non vuole e non deve mettere a rischio il rapporto personale. Il ruolo del consulente esterno a volte é anche quello di gestire aspetti del piano difficili ed antipatici.

Quanto costa un temporary manager?

Costa un po di più di un manager fisso di pari capacità ed esperienza, visto che la sua remunerazione include implicitamente il costo di risoluzione del rapporto. Per quanto poco elegante, é stato detto che lo si usa come un taxi. Personalmente preferisco l'esempio della guida alpina: ti permette di raggiungere mete che altrimenti non raggiungeresti, con maggior velocità ed in sicurezza. Non ho conosciuto un solo imprenditore che non sia disposto a pagare per ottenere risultati ed avere al contempo la massima flessibilità.

Cosa fa meglio ed in più il temporary manager rispetto all'imprenditore?

Sa analizzare la situazione aziendale senza pregiudizi e retaggi di alcun tipo, crea dei parametri per misurare la performance di ciascun reparto, fissa le priorità e prepara un piano di ristrutturazione, sa coinvolgere tutte le persone verso nuovi obiettivi. In fondo, ha già svolto progetti analoghi e capisce subito dove e come intervenire, sa gestire il clima aziendale in modo positivo e propositivo, ha competenze ed esperienze di situazioni critiche che l'imprenditore di successo non dovrebbe avere.

Quali competenze tecniche deve avere il temporary manager?

Per quanto possa sembrare strano, non é necessario che sia un tecnico specialistico del prodotto / servizio dell'azienda. Certo conosce il mercato di riferimento, la concorrenza ed i fattori critici di successo del mercato in cui opera, ma non serve che conosca più di tanto aspetti tecnici riguardanti i prodotti. In fondo, in azienda ci dovrebbe già essere chi conosce adeguatamente ciò che vi si produce. Piuttosto il temporary manager deve avere competenze di processo, di organizzazione e di finanza, aspetti che in azienda é normale conoscere meno bene.

Perchè deve avere competenze di finanza aziendale?

Nella vita di un'azienda la redditività e gli utili di bilancio devono essere perseguiti e giudicati solo nel medio-lungo periodo. Quello che conta tutti i giorni é il cash flow della gestione corrente: senza un'adeguata produzione di cassa non si fa fronte agli impegni aziendali e non si investe nel futuro. Per questo un manager del turnaround è un esperto nella gestione dei flussi finanziari, si occupa direttamente di working capital e di banche.

Che esperienza sul campo deve avere il temporary manager?

Il manager più idoneo a guidare interventi di ristrutturazione e rilancio di una PMI deve aver maturato una notevole esperienza in molteplici contesti culturali ed in più aziende, di diverse dimensioni. Il temporary manager deve sapere gestire persone e situazioni: non é un giovane brillante fresco di business school, è un personaggio esperto, concreto e carico di carisma.

Dove lo si trova? Come e chi lo sceglie?

Dato l'attuale periodo di crisi economica e l'evidente distorsione del mercato del lavoro, che privilegia una ristretta fascia di età attorno ai 35 anni a danno dei lavoratori più giovani e più anziani, oggi é relativamente facile trovare un manager over 50, di alta professionalità e con rilevante esperienza, anche internazionale. Vi sono inoltre associazioni dedicate al temporary management e società di risorse umane specializzate nell'attività di selezione.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

Un nuovo business plan per l'azienda in crisi

Tagliare i costi e licenziare personale non possono essere le sole risposte dell'azienda di fronte alla crisi. Questa é l'occasione per ripensare all'impresa in una nuova prospettiva, in modo da superare la crisi e cogliere al meglio le opportunità della prossima fase di recupero. Ecco qualche idea tratta da un caso concreto.

La mia prima visita alla “SOS azienda in crisi” di Lecco é difficile da dimenticare: imprenditore sfiduciato, diciamo disperato, due mesi di stipendi non pagati (più il successivo in arrivo), telefonate dei fornitori pressochè incessanti, un arretrato inps ed erario imponente. Lasciamo stare la situazione banche, inutile descriverla. Parlare d'azienda in crisi é riduttivo. Oggi l'azienda c'é e funziona, ha più dipendenti di prima, nessuno si é fatto (troppo) male. Un po di merito é nostro, un po dell'imprenditore, il più é stata fortuna. Vediamo alcune cose che sono state fatte e che hanno funzionato, in ordine sparso e senza pretendere che funzionino sempre.

Abbiamo smesso di cercare soluzioni di risanamento aziendale più o meno ingegnose ed interrotto contatti e negoziazioni varie con potenziali o ipotetici partner italiani e stranieri, tutte ipotesi che non avevano prospettive concrete. Il risanamento aziendale non si fa con colpi di genio, o più semplicemente, noi non ne siamo capaci.

Abbiamo smesso di negoziare con le banche. Se non hanno voglia di collaborare, pazienza. Abbiamo portato gli incassi su una nuova banca e ci siamo ben guardati dal pagare interessi o rientrare di un solo euro sulle banche esisistenti. Quando hanno capito che perdevano tutto, la strada si é fatta in discesa.

Abbiamo convinto l'imprenditore che é inutile preoccuparsi di cose che non può controllare. Meglio dedicare tempo e risorse a fare un piano di strategia d'azienda per il futuro.

Abbiamo quindi concordato con l'imprenditore un piano di azioni finanziarie ed industriali a breve termine ed uno a medio termine e le abbiamo codificate in un business plan.

Le prime azioni del business plan sono basate sul recupero del cash flow, sulla difesa della capacità “core” dell'azienda (quelle cose che sa fare meglio degli altri e che sono il motivo per cui quell'azienda ha una ragion d'essere), su di un piano di dismissione di attività vendibili per fare cassa. Parallelamente abbiamo adottato quegli strumenti giuridici atti a mettere in sicurezza l'opera in corso e l'imprenditore.

Le seconde azioni del business plan sono basate su come vogliamo posizionare l'azienda per la prossima fase di sviluppo, impegnadoci a focalizzare tempo e risorse su pochi aspetti prioritari. L'attenzione alle persone diventa un aspetto fondamentale: non si devono perdere competenze critiche ma anzi occorre introdurre dall'esterno competenze e professionalità che probabilmente mancano.

Nella preparazione del business e financial plan, la chiave é stata scegliere gli interventi a breve e a medio termine simulando in anticipo quali risultati avrebbe portato all'azienda ciascuna alternativa, attraverso un modello finanziario creato ad hoc che simula la gestione operativa e finanziaria di quell'azienda. Abbiamo così scartato alcune opzioni che sembravano interessanti ma avrebbero generato poca cassa o ridotto i costi in modo poco significativo ed abbiamo potuto dare la preferenza ad altre soluzioni che avrebbero generato risultati migliori. Più che allestire un business e financial plan impeccabile, da business school, abbiamo quindi simulato molteplici scenari ed ipotesi, aggiornando il modello in continuo, man mano che il piano di risanamento aziendale veniva realizzato.

Alla fine abbiamo trovato un investitore interessato a quello che si stava facendo, che non ci ha impiegato molto a capire che il peggio era alle spalle e l'azienda era ben strutturata per ripartire. Con qualche “vitamina” finanziaria in più la cosa ha funzionato.

Un'ultima considerazione: sia che siate imprenditori od i loro consulenti, non aspettatevi però riconoscenza per aver attuato un risanamento aziendale. Il mestiere di “company doctor” non é “in”.

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Turnaround e risanamento aziendale: come fare?

La crisi economica ci sprona a ristrutturare e rilanciare l'attività aziendale: ecco un promemoria su cosa é utile fare e cosa no nel turnaround di una PMI.

Un'azienda competitiva é strutturata in modo da riuscire a migliorarsi costantemente nel tempo: ogni anno aggiorna i propri prodotti, ne introduce di nuovi, migliora i propri processi grazie all'uso della tecnologia, applica modelli di know-how organizzativo, monitora i propri risultati confrontandoli con quelli ottenuti dai suoi concorrenti. Sinceramente: poche PMI lo fanno davvero. Ma adesso, in un momento di crisi economica, bisogna farlo e basta. Già, ma come si fa? L'approccio al turnaround aziendale che qui suggeriamo é basato su quattro aree o concetti di base: i basics, cioé quelli che nello sport si chiamano i fondamentali; gli ostacoli da rimuovere prima ancora di iniziare; gli obiettivi da perseguire in una fase di crisi economica; infine, le cose concrete da fare nel piano di turnaround aziendale.

I FONDAMENTALI nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Iniziamo pensando cosa vogliamo ottenere e perché. Se pensiamo al turnaround aziendale come ad una necessità per far sopravvire l'azienda in questo momento di crisi economica e non anche come una opportunità costante di successo, allora la cosa non funzionerà: bisogna essere determinati e crederci. Se ci sono persone attorno a noi che non ci credono, allontaniamole, meglio per entrambi. Analizziamo la situazione attuale serenamente, così com'è, non come noi vogliamo vederla. Meglio se c'é qualcun altro che viene da fuori e guarda le cose con uno sguardo nuovo. Creiamo dei benchmark, cioé dei parametri oggettivi, tramite i quali possiamo misurare dove stiamo e dove stanno i nostri diretti concorrenti; creiamo un piano di lavoro, un percorso che abbia tempi ragionevoli; comunichiamo a chi lavorerà con noi quello che abbiamo in mente e quello che stiamo facendo; non pensiamo di fare tutto da soli, ci sono i temporary managers apposta.

Gli OSTACOLI da rimuovere nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

In una PMI, nella quale é l'imprenditore la persona che porta onori ed oneri di tutta l'azienda, il principale ostacolo al turnaround aziendale é nascosto nella mente dell'imprenditore stesso. Questo perchè, anche se siamo convinti della necessità di mettere in atto un turnaround della nostra azienda, non é affatto facile mettere prima in atto il turnaround del nostro modo di pensare.

Per riuscirci, dobbiamo adottare qualche accorgimento e rimuovere gli ostacoli: ricordiamoci di guardare avanti e non nello specchietto retrovisore, quello che abbiamo fatto é passato e non deve condizionarci; non dobbiamo avere paura del cambiamento, i momenti di crisi sono sempre grandi opportunità che qualcuno sa cogliere e altri no; dobbiamo saper fare della sana autocritica, senza drammatizzare: nel gestire il turnaround aziendale in una fase congiunturale difficile come quella attuale, sicuramente faremo molti errori. Dobbiamo ogni volta accorgecene per tempo. Facciamoci aiutare: ci sono consulenti professionisti che hanno già fatto quello che noi vogliamo fare, non ha senso voler inventare la ruota e non chiamarne uno ad aiutarci. Infine, qualunque cambiamento vorremo effettuare, non ci riusciremo se non avremo coinvolto sin dall'inizio tutte le persone che dovranno poi collaborare con noi per attuarlo.

Gli OBIETTIVI da perseguire nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Pochi e chiari obiettivi.

Dobbiamo recuperare fatturato, il che, in una fase di crisi economica, significa che dobbiamo probabilmente portare via clienti ai nostri concorrenti. In questo momento molte aziende e consumatori sono disposti a cambiare fornitore, se la qualità é buona, solo per ottenere condizioni migliori, quindi approfittiamone, possiamo vendere a chi sino ad oggi non ci prendeva in considerazione.

Dobbiamo fare cassa nel breve periodo, perchè le aziende non si salvano con gli utili ma con il cash flow. Questo vuol dire, ad esempio, che una commessa a basso margine e pagamento cash é meglio di una commessa ad alto margine e pagamento a sei mesi. Nelle fasi di crisi economica la gestione del working capital é la base del successo.

Dobbiamo focalizzarci a fare poche, pochissime cose che sappiamo fare meglio degli altri, in modo coerente con le nostre risorse, capacità, caratteristiche ed organizzazione. Ampio portafoglio prodotti e diversificazione del business non fanno per noi.

Le COSE DA FARE nel turnaround e risanamento aziendale di una PMI

Abbiamo il navigatore in auto ma spesso pretendiamo di guidare un'azienda senza una mappa: non va. Dobbiamo redarre un Piano su dove siamo, dove vogliamo andare e come facciamo ad andarci. Chiamiamo un esperto che sappia guardare la situazione attuale, nostra e dei concorrenti, senza pregiudizi, abbia già fatto cose analoghe e ci aiuti a fare il piano nelle sue componenti industrale, commerciale organizzativa, economica e finanziaria, senza perdere tempo.

Focalizziamoci sulle priorità e sui risultati che dobbiamo ottenere ed eliminiamo tutto il resto. Quindi lasciamo perdere le cose che ci piacciono ma non sappiamo fare meglio degli altri o sulle quali non riusciamo a distinguerci.

Sfruttiamo i nuovi media, internet, le nuove tecnologie, troviamo il coraggio di proporci in modo nuovo. Apriamo i nostri confini geografici, i nuovi clienti che apprezzano i nostri prodotti ci sono, dobbiamo trovarli.

Comunichiamo il nostro entusismo alle persone che ci stanno attorno, motiviamo le nostre risorse interne con piani di incentivazione basati sui risultati che vogliamo ottenere, facciamo in modo che siano coinvolti e siano loro a suggerire tutti gli accorgimenti adottabili.

Chiamiamo immediatamente un temporary manager che con la sua esperienza ci eviti di perdere tempo prezioso: con la crisi ci sono ottimi ex-manager di 50-60 anni disponibili ad aiutarci, anche per un compenso ragionevole. Approfittiamone subito.

Cerchiamo di migliorarci costantemente: non dobbiamo mai essere soddisfatti, possiamo fare di meglio. Chi fa l'imprenditore nella PMI vuole essere indipendente ed autorealizzarsi, non si ferma.

Conclusioni: Turnaround aziendale e risanamento aziendale, come fare?

Migliorare si può e si deve. Altri lo stanno facendo, possiamo riuscirci anche noi.

Infine, non siamo soli. Se poi avete dei dubbi, chiamateci.

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Rinegoziazione e ristrutturazione del debito finanziario per uscire dalla crisi aziendale tramite l'art. 67 della Legge Fallimentare

Una breve e facile guida per la piccola e media impresa in momentanea crisi finanziaria su come trovare un accordo di ristrutturazione del suo debito con le banche ed avviare un piano di risanamento e di rilancio.

L'impresa in crisi economica e finanziaria ha a disposizione uno strumento ancora poco utilizzato a livello di PMI ma di notevole portata per congelare la situazione finanziaria e dare avvio ad un piano di ristrutturazione e rilancio: si tratta di attuare la procedura normata dall'art. 67 comma 3 lettera d della Legge Fallimentare. Non si tratta di una procedura fallimentare: é invece un accordo stragiudiziale tra l'impresa ed i suoi maggiori creditori (cioé di solito le banche). L'accordo prevede che le banche sospendano qualsiasi azione legale nei confronti dell'azienda in crisi finanziaria per un periodio di tempo concordato (in pratica: non fanno fallire l'azienda per 18 mesi) ed inoltre le vengono incontro accordando tassi di interesse più bassi ed allungando la struttura finanziaria del debito, ad esempio trasformando parte dell'esposizione debitoria dell'impresa da breve a medio termine.

Visto che le banche sono soggetti economici e non benefattori, la domanda é: cosa ottengono in cambio? Presto detto: l'impresa deve impegnarsi ad attuare un piano di risanamento e di rilancio molto preciso, formalizzato e firmato da parte dell'azienda. A tutela delle banche viene inoltre inserito in azienda un professionista / manager che garantisce che l'azienda ponga veramente in atto il piano che ha presentato e vincola l'agire dell'imprenditore al rispetto del piano. Se al termine del periodo previsto per attuare il piano di risanamento ex art 67 della LF non si sono raggiunti gli obiettivi minimi prefissati, allora le banche hanno mano libera nel ricorrere, se vogliono, alle tutele a cui avevano provvisoriamente rinunciato. Se il piano economico ha previsto obiettivi concreti e raggiungibili ed azioni coerenti e mirate, allora sia l'azienda che le banche ottengono quello che vogliono: un'azienda risanata e un buon credito, quello che si dice una soluzione win-win, insomma vincono tutti.

Senza entrare in dettagli legali, vediamo in sintesi gli elementi chiave di questo processo: com'é fatto il piano di risanamento ex art 67 della Legge Fallimentare? chi prepara il piano di risanamento? chi attesta che il piano di risanamento sia ragionevole? cosa ottiene l'azienda in crisi dalle banche? l'azienda in crisi per uscire dalla crisi aziendale tramite l'art 67 della Legge Fallimentare a chi deve rivolgersi? Ma l'imprenditore viene dichiarato fallito? E' una procedura accessibile a qualsiasi tipologia di azienda? Cosa succede alla fine del periodo di gestione del Piano? Ma quanto costa?

Com'é fatto il piano di risanamento ex art 67 della Legge Fallimentare? E' innannzi tutto un piano strategico, che definisce cosa l'azienda sa fare meglio ed in cosa é competitiva rispetto a tutte le altre aziende che fanno cose simili. Quindi ridisegna la struttura dell'azienda e la sua organizzazione in modo che ci si focalizzi solo su quei pochi prodotti o servizi che possono creare del valore aggiunto. Su questa base si costruisce un percorso di cose molto concrete da fare mese dopo mese. A questo segue un piano economico e finanziario che illustra come l'azienda nel periodo stabilito dal piano sarà in grado di funzionare e, passo dopo passo, sarà in grado di uscire dallo stato di crisi.

Chi prepara il piano di risanamento? Lo prepara l'imprenditore con un advisor che sia esperto nella creazione di piani economici e finanziari. Il Piano viene firmato e rappresenta un impegno dell'azienda, ha cioé natura unilaterale.

Chi attesta che il piano di risanamento sia ragionevole? Ovviamente il piano deve essere visionato ed approvato da qualcuno che non sia l'imprenditore o il suo advisor: questa funzione la svolge un professionista iscritto nel registro dei revisori contabili. Spesso é un dottore commercialista conosciuto (e magari “suggerito”) dalle banche.

Cosa ottiene l'azienda in crisi dalle banche? Ottiene tempo, non fallisce e questo dovrebbe bastare. Se l'advisor é capace, ottiene una rinegoziazione ed una ristrutturazione dell'indebitamento finanziario sufficiente ad operare con serenità per tutto il periodo previsto dal piano.

L'azienda in crisi a chi deve rivolgersi? E' evidente che se l'azienda redige un Piano con i suoi consulenti abituali, il dubbio (diciamo ragionevole) da parte della banca é: caro imprenditore, ma se sai già cosa devi fare, perché non l'hai fatto prima? Quindi le chance di ottenere una rinegoziazione del debito finanziario sono minori. Meglio rivolgersi subito ad un advisor qualificato e conosciuto dalle banche. Ce ne sono diversi, chi ha scritto queste note é uno di questi.

Ma l'imprenditore viene dichiarato fallito? Assolutamente no, anzi l'accordo tra l'azienda e le banche é privatistico, possiamo anche non darne alcuna pubblicità a terzi: insomma, clienti e fornitori non devono essere necessariamente avvisati.

E' una procedura accessibile a qualsiasi tipologia di azienda? Troppo facile dire di si. Qui purtroppo vale il detto: se hai un piccolo debito, tu hai un problema. Se hai un grande debito, la tua banca ha un problema. Quindi, in pratica: se l'azienda in crisi ha un debito finanziario al quale la banca può far fronte escutendo delle garanzie reali, tramite le quali rientra del suo capitale senza problemi, allora la banca sarà ovviamente più restia ad entrare in una procedura del genere. Se invece la banca ha come alternativa escutere garanzie dalle quali non rientra completamente della sua esposizione e tramite il piano vede invece la prospettiva di non perdere soldi, allora sarà ben più disponibile ad accettarlo.

Cosa succede alla fine del periodo di gestione del Piano? Al termine del periodo concordato l'azienda che ha operato seguendo i passi prestabiliti dovrebbe essere capace di gestire la propria continuità, insomma si chiude l'accordo con le banche e torna ad operare in piena autonomia.

Ma quanto costa? Oltre al compenso dell'advisor per il piano industriale e per quello economico-finanziario, c'é il compenso del professionista che attesta la ragionevolezza del piano ed il compenso del legale che stipula l'accordo con la banca. Con un buon advisor però questi costi vengono bilanciati dai minori costi che si ottengono con la rinegoziazione del finanziamento esistente. E comunque: rifiutare un buon salvagente ed aspettare il peggio non é di solito la decisione imprenditoriale più avveduta.

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