Il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera

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Capire il problema per poterlo affrontare

Vediamo ora un caso pratico di business plan nel settore turistico alberghiero: un progetto reale nel quale abbiamo creato il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera (il “Blue Village”) in una nota stazione balneare delle Marche.

Il Blue Village é una struttura alberghiera importante con oltre 300 camere e fa capo ad un imprenditore che gestisce l'albergo ed é anche proprietario del complesso immobiliare. Non ci conosce e ci chiama incuriosito dai nostri articoli sul web.

La situazione finanziaria al Blue Village é tesa, certamente per la diminuita presenza di clienti, conseguenza della crisi economica generale e della crisi di un noto tour operator che rivestiva un ruolo piuttosto rilevante nella commercializzazione. Ma l'imprenditore capisce che non é tutto qui: la crisi ha origini più profonde e se il prodotto vende meno non é solo colpa del marketing e dei tour operator. Ne discutiamo a lungo, c'é un problema di posizionamento. Ecco allora cosa facciamo.

Situazione attuale del Blue Village e creazione di un nuovo Business Plan

Il Blue Village è una struttura turistica relativamente nuova e di buona qualità che soffre di tasso di sfitto e di un ricavo medio medio per camera (o Occupancy Rate e RevPar nel nostro gergo) che negli ultimi due anni sono divenuti insoddisfacenti. L'indebitamento finanziario di Blue Village è inoltre elevato a causa del costo di costruzione non ancora assorbito e non è coerente con le attuali limitate capacità di generazione di cassa e di redditività dell'azienda alberghiera. Il nostro obiettivo è allora quello di individuare un nuovo posizionamento competitivo dell'hotel e redarre un business plan che permetta di trovare un appropriato equilibrio economico e finanziario, individuando le aree di criticità e gli investimenti industriali e commerciali e gli interventi organizzativi che possano permettere la ripresa di fatturato e della redditività facendo leva sulle capacità competitive della struttura e coerentemente con le caratteristiche dei flussi turistici incoming nelle Marche. Sulla base di esperienze analoghe impostiamo il Business Plan in otto fasi.

Il quadro di riferimento

Il primo passo è capire il contesto in cui opera Blue Village. Individuamo le dimensioni e le caratteristiche del mercato dell'ospitalità nelle Marche, in particolare identifichiamo gli aspetti rilevanti per capire opportunità e limiti di questo contesto. Guardiamo quindi il trend del mercato turistico internazionale, l'Italia e il mercato dell'ospitalità in Marche, sia come consistenza ricettiva che come dimensioni e trend delle presenze, provenienza, dimensioni, durata del soggiorno e stagionalità dei flussi all'interno della Marche, dei flussi di incoming dalle altre regioni italiane e dall'estero. Definiamo quindi i driver di successo del mercato dell'ospitalità in Marche e gli aspetti di criticità con la struttura alberghiera del Blue Village deve misurarsi. Alcuni elementi appaiono subito evidenti: la struttura alberghiera ha bisogno di clientela italiana nei mesi luglio e agosto e internazionale negli altri mesi, deve intercettare i flussi provenienti dai paesi della new europe, deve uscire dalla connotazione solo mare e fare anche leva come base per il turismo d'arte.

Blue Village: location, real estate e posizionamento competitivo

Il secondo passo è capire le caratteristiche del Blue Village nei suoi tre principali aspetti alberghieri:

• la location: ovvero la qualità dell'ubicazione rispetto ad autostrade ed aeroporti, rispetto al mare e alle spiagge rinomate, rispetto alle località d'arte di grande richamo, ai parchi divertimento, alle località modaiole, ai paesi con sagre ed eventi tipici, ecc. In sintesi, il Blue Village ha una buona ubicazione anche se non esclusiva, con dei limiti solo sulla fascia di utenza giovanile più modaiola.
• il real estate: ovvero la qualità della struttura immobiliare al confronto con strutture alberghiere alternative secondo le aspettative della utenza target, in Italia ed all'estero. In questa analisi sono emersi alcuni limiti, peraltro facilmente superabili, riguardo una struttura impostata ad offrire un po' di tutto ma non così attraente per chi cerca qualcosa di specifico.
• il posizionamento competitivo: ovvero in cosa la struttura alberghiera del Blue Village può caratterizzarsi in modo da risultare preferibile rispetto ad altre strutture, specialmente nella tipologia di offerta di servizi per una fascia di clientela specifica. E' il momento delle scelte: la focalizzazione su una tipologia di clientela costa la possibile perdita di clientela generica ma è un passo improrogabile. Definiamo così chi vogliamo attrarre e su questo target e rivediamo tutto il concept della struttura alberghiera.

Piano Industriale: obiettivi da raggiungere nel triennio

Siamo ora in grado di indicare “dove si vuole andare”. Ciò significa quali sono le tipologie di clientela da attrarre, da quali paesi, in quali periodi, con quale tipologia di struttura alberghiera e offerta di servizi, con quali altre strutture alberghiere ci confrontiamo (confronto dell'offerta e dei prezzi), con quali obiettivi realistici di flussi, coerentemente con i dati di sistema visti nel quadro di riferimento e con il posizionamento competitivo rispetto alle altre strutture alberghiere.

Piano Industriale: strumenti attuativi

Identifichiamo adesso gli strumenti attuativi del Business Plan (“quale strada devo seguire”). E' basato su investimenti tecnici sulla struttura alberghiera (il Capex) e di marketing, perchè senza investimenti non si va da nessuna parte. Appare allora evidente che la struttura alberghiera ha bisogno di alcuni interventi di ristrutturazione per offrire servizi di qualità più alta, che alcuni dei servizi offerti sono superflui per il nostro target ed altri devono essere invece migliorati. Dato inoltre che per ottenere una alta occupancy durante tutta la stagione devo attrarre sia ospiti italiani (in luglio ed agosto) che stranieri (in bassa stagione) dobbiamo creare un piano commerciale molto dettagliato a livello di paesi di origine. E' inoltre necessario prendere decisioni importanti sul branding e sui canali. Il piano industriale si articola allora nell'analisi dimensione flussi, trend, durata media soggiorno, mix canale, T.O., azioni programmate per ciascuna regione italiana e per ciascun paese estero di incoming. In ampia parte é un lavoro che impatta l'agenzia captive che cura la commercializzazione.

Revenue model e business plan a tre anni

Il passo successivo del nostro Business Plan è l'elaborazione del modello che simula lo sviluppo dei ricavi della struttura alberghiera in varie ipotesi di pricing e di articolazione dell'offerta commerciale e simula il conto economico prospettico. Abbiamo inoltre completamente separato la gestione immobiliare da quella alberghiera, onde non creare travasi di competenze e costi e poter avere un controllo di gestione agile ed immediato. Nell'ambito della gestione alberghiera abbiamo diviso i centri di costo/ricavo da pernottamento, da food & beverage e da servizi.

Financial plan a tre anni

La sesta sezione del Business Plan è l'elaborazione excel del piano finanziario, declinata in conto economico, flussi di cassa e stato patrimoniale prospettici, redatti inizialmente su base annuale e poi necessariamente su base mensile, vista la cattiva abitudine di pagare tardi dei tour operator e la necessità di gestire con la massima attenzione ogni flusso finanziario.

Nuova finanza a supporto del plan triennale

Sulla base dei flussi di cassa disponibili in Business Plan può sviluppare ora delle ipotesi precise riguardo gli ammontari e le forme tecniche della nuova finanza necessaria per l'implementazione del piano. I finanziamenti e gli apporti di capitale sono studiati in modo mirato, così da non creare inutili tensioni finanziarie e comunque offrire un rapporto di coverage finanziario più che adeguato.

Sostenibilità del debito e rendimento del capitale investito

L'ultima sezione del Business Plan calcola gli indici finanziari sulla sostenibilità del piano: verifica cioè se e in che misura attuando il piano il Blue Village riesce a raggiungere un equilibrio che permetta la continuità aziendale, la sostenibilità dell'indebitamento anno dopo anno ed un rendimento sul capitale investito coerente con le aspettative del settore alberghiero. L'aspetto più rilevante sarà la simulazione della sostenibilità del piano in diversi scenari ambientali, relativi ai trend globali del turismo, all'evolversi dei tassi di interesse, alla velocità di ritorno delle azioni commerciali nei diversi paesi. Più che un Busoness Plan perfetto conta saper produrre un plan che regge e si adatta a situazioni ambientali diverse.

Fattibilità del Business Plan per il Blue Village

Concludiamo con alcune note riguardo la fattibilità del nostro Business Plan.

Blue Village non è ubicato in un luogo incantevole ed unico ma è facile da raggiungere sia in auto che in aereo, è sul mare e non è lontano da mete di turismo d'arte, è in una regione di crescente interesse enogastronomico, ha ristoranti, piscine, animazione, è un'ottima struttura alberghiera con ampia recettività.

Semplicemente non ha chiaro se sta competendo con i villaggi turistici di Valtur, con i campeggi attrezzati a bungalow o con gli agriturismo più attrezzati. Capito quale deve essere l'obiettivo raggiungibile, il percorso diventa chiaro, non è semplice ma si può fare.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

Guida pratica alla preparazione dell'Information Memorandum

Cosa contiene l'Information Memorandum

L'Information Memorandum è un documento di presentazione dell'attività aziendale, delle sue caratteristiche e dei suoi punti di forza e serve all'azienda per proporsi a potenziali investitori di capitale o finanziatori. L'Information Memorandum normalmente contiene:

• la sintesi della proposta, ovvero la ricerca di quale tipo di investimento di Equity (maggioranza/minoranza, tipologia di strumento finanziario previsto, dimensione dell'offerta, ecc.) o di finanziamento (tipologia di linea creditizia ricercata, garanzie disponibili, ecc. )

• la ratio dal punto di vista dell'investitore, cioè qual'è l'opportunità che viene offerta (il perché è attraente per l'investitore)

• la previsione di way out per l'investitore nel caso di ricerca di quote di Equity

• una analisi del mercato in cui opera l'azienda (dimensioni, trend, segmentazione della clientela, principali operatori, fattori critici di successo, internazionalizzazione, ecc.)

• una descrizione dell'offerta di prodotti / servizi dell'azienda alla sua clientela

• una analisi del posizionamento competitivo dell'azienda rispetto ai suoi concorrenti (es. analisi SWOT, marchi e brevetti, tecnologia e know how, controllo di qualità, confronto caratteristiche/qualità/prezzo dei prodotti dell'azienda con i competitors)

• una descrizione organizzativa (articolazione commerciale, della produzione, dei servizi generali) e delle risorse umane

• Un Plan di sviluppo industriale a medio termine realizzabile post operazione di rifinanziamento e post ingresso del Partner investitore

• l'articolazione del Plan economico e finanziario coerente col plan industriale

Una check-list di Informazioni per preparare l'Information Memorandum

Vediamo ora una lista semplice e pratica di informazioni che dobbiamo raccogliere e che ci serviranno per preparare l'Information Memorandum.

E’ una lista “standard” di partenza: in funzione del settore e delle caratteristiche dell’azienda è indispensabile integrare queste informazioni introducendo e sviluppando altri aspetti più caratteristici che aiuteranno a far risultare le tipicità dell'azienda.

Una parte importante di queste informazioni sono riservate e “sensibili” e la loro divulgazione indiscriminata potrebbe creare un danno commerciale all'azienda: dobbiamo quindi essere preventivamente tutelati con accordi di riservatezza sottoscritti dai destinatari dell'Information Memorandum ed essere molto attenti nel rilasciarle (la sintesi andrà nell'Information Memorandum, ma i dati “sensibili” saranno selezionati e resi accessibili solamente attraverso una data room con accessi e modalità di consultazione ben regolamentati).

Amministrazione e proprietà

1. Bilancio CEE e relazione amministratori relativo agli ultimi tre esercizi, con i dettagli di bilancio se è stato redatto in forma abbreviata

2. Bilancio preconsuntivo dettagliato per l'ultimo esercizio con bilancio non ancora approvato

3. Budget dell'esercizio in corso e Plan industriale a 3 anni

4. Elenco soci; se esistono patti parasociali o limiti al trasferimento delle quote trai soci dovremo evidenziarlo a parte

5. Organigramma societario del gruppo tra holding e società operative

6. Elenco banche ed affidamenti incluso factoring e leasing; se le linee sono garantite dai soci dovremo dettagliare separatamente da chi e come

7. Contenzioso in essere e contenzioso minacciato di natura legale, fiscale, previdenziale

8. Qual'è il coinvolgimento attuale e prospettico della famiglia nell'azienda? Vi sono costi impropri della famiglia e dei soci? O al contrario, l'imprenditore è remunerato coerentemente al lavoro che svolge? Potremmo ad esempio ritenere opportuno far emergere i miglioramenti immediatamente ottenibili attuando una differente politica di bilancio.

Settore e posizionamento competitivo

9. Dimensioni (in quantità ed in valore in Euro) e caratteristiche del settore di appartenenza, trend di sviluppo nel passato e le sue prospettive per il futuro secondo fonti di informazione pubbliche ed esterne alla società e secondo fonti interne. Si tratta in pratica di descrivere perché è interessante investire adesso in questo settore.

10. Indicazione dei 3/5 principali concorrenti in questo settore, volume d’affari presunto di ciascuno, quota di mercato di ciascuno e posizionamento dell’azienda rispetto al suo settore / ai suoi concorrenti

11. Analisi comparativa: quali sono le aziende direttamente competitors? su quali parametri / vantaggi il cliente sceglie i prodotti dell'azienda rispetto ai prodotti offerti dai concorrenti? Quali riteniamo saranno i fattori per avere successo rispetto ai concorrenti nei prossimi anni? Quali gli effetti della globalizzazione?

12. Fattori di eccellenza: in cosa l'azienda si distingue? In cosa eccelle rispetto ad i competitors? Deve risultare chiaro cos'ha in più l'azienda rispetto ai (tanti) che svolgono più o meno la stessa attività.

Attività dell’azienda

13. Quando è stata fondata, da chi, come si è sviluppata, da chi è gestita adesso, quali sono i programmi per il futuro

14. Ripartizione fatturato storico e del budget per le principali linee di prodotto

15. Ripartizione del fatturato storico e del budget per paese e per valuta

16. Elenco dei 20 maggiori clienti con la concentrazione dei ricavi dell'ultimo anno. La presenza di pochi clienti strategici può essere considerata un elemento di capacità e presenza sul mercato ma anche un punto di potenziale vulnerabilità.

17. Ammontare / durata e trend del portafoglio ordini; l’azienda ha contratti di fornitura a clienti di lungo periodo, quanta parte dei ricavi sono prevedibili in base ad ordinativi certi? Quanto è facilmente sostituibile da parte dei clienti?

18. Breve descrizione dell’organizzazione marketing e dell’articolazione commerciale in Italia e all'estero

19. Modalità tecnica di incasso, durata del portafoglio clienti, insoluti, crediti inesegibili

20. Breve descrizione del processo di creazione dei prodotti (R&S, ufficio marketing, personale interno appositamente preposto, risorse esterne utilizzate, ecc)

21. Breve descrizione del processo produttivo (produzione interna / esterna, lavorazioni conto terzi, ecc.)

22. Suddivisione acquisti per principale materia / fornitore; particolari difficoltà o problematiche di approvvigionamento

Cespiti, beni, proprietà intellettuale

23. Elenco immobili di proprietà a bilancio, ubicazione e mq.

24. Individuazione cespiti industriali di proprietà di particolare valore

25. Elenco immobili in locazione, canone e scadenza contratto

26. Ammontare investimenti in cespiti effettuati negli ultimi anni e previsti nell’anno in corso e prossimo anno

27. Ammontare investimenti in software, formazione, pubblicità negli ultimi anni e previsti nell’anno in corso e prossimo anno

28. Titolarità di marchi, brevetti, certificazioni italiane e internazionali. C’è un know-how tecnologico particolare? Come è stato ottenuto? Come è difendibile?

29. L’azienda opera su licenze o brevetti ottenuti da terzi?

Personale

30. Organigramma per ruoli, con indicazione del personale dipendente e collaboratori, sempre e solo su basi non nominative

31. Elenco non nominativo del personale dipendente con descrizione del ruolo svolto e anzianità di servizio, inquadramento e retribuzione di ciascuno

32. Elenco dei collaboratori che svolgono attività part time su base continuativa con descrizione del ruolo svolto e remunerazione di ciascuno

33. Spese di formazione del personale degli ultimi anni (in giornate uomo)

34. Scheda relativa al Management e alle risorse umane rappresentanti un particolare asset aziendale. Esistono piani di incentivazione e di Stock Option?

Come fare un piano economico in tempo di crisi

Imprenditori, consulenti, periti e banche, abbiamo tutti quanti maturato un po di esperienza sulla fattibilità dei piani di risanamento. Vediamo allora qualche semplice accorgimento pratico, derivato dall'esperienza nostra e di altri colleghi, nella redazione del piano economico e finanzario dell'azienda che vuole uscire dalla attuale crisi. Per l'impostazione ed i contenuti leggi inoltre gli altri articoli sul blog.

Cautela nelle aspettative sulla ripresa economica e nelle previsioni di sviluppo del fatturato

Ad oggi (dicembre 2009) il quadro generale é sicuramente più incoraggiante rispetto ad un anno fa, specialmente per chi lavora con paesi come India e Cina, dai quali abbiamo prova di rinnovati investimenti e ripresa industriale. La realtà é però che nessuno vuole più azzardare previsioni economiche. Quindi, nelle previsioni di crescita del fatturato, stiamo bassi, saremo più credibili. Se poi andrà meglio, nessun problema.

Nel piano dobbiamo provare che il debito dell'azienda potrà essere rifinanziato, non che lo ripianeremo!

L'obiettivo del piano di ristrutturazione, dal punto di vista industriale, é creare una struttura di equilibrio che consenta la continuità aziendale, senza attendersi miracoli dal mercato. Dal punto di vista finanziario l'obiettivo é quello di provare come, raggiunto l'equilibrio economico, anche la struttura del debito diventa sostenibile, ovvero il totale dell'indebitamento oneroso é compatibile con il cash flow generato dalla gestione industriale. L'azienda é allora in grado di far fronte agli oneri finanziari e non ha necessità di ricorrere ad ulteriori finanziamenti, se non in caso di crescita del volume d'affari. Insomma, il debito finanziario oneroso non viene ripagato ma torna ad essere sostenibile e quindi é potenzialmente rifinanziabile da qualsiasi banca (che torni a fare la banca d'impresa, sempre ammesso che ve ne siano).

Il piano non é azzeccare delle previsioni, ma capire cosa succede al variare di determinate ipotesi.

Azzeccare cosa succederà nel futuro é utile nei giochi d'azzardo, dal giocare in borsa al superenalotto, ma non é questo che ci chiedono nel formulare un piano economico e fianziario. Quello che serve é mostrare le dinamiche aziendali, ovvero cosa succede al conto economico, ai flussi di cassa ed allo stato patrimoniale del prossimo anno al variare del fatturato, dei cambi, del costo della materia prima, ecc. In pratica costruiamo molte alternative ad un piano base, in modo da calcolare l'impatto sull'azienda di variazioni di parametri esterni e verificare se il piano regge ancora.

Il piano economico e finanziario non riguarda solo l'azienda, ma anche l'imprenditore ed i suoi beni.

Nella grande azienda il piano é un problema istituzionale (azionisti, lavoratori, banche, spesso lo stato). Nella PMI è un dannato problema dell'imprenditore. Problema che raramente si riesce a circoscrivere all'ambito aziendale e sempre più spesso impatta la vita e le proprietà extra aziendali dell'imprenditore. Insomma, per risanare l'azienda servono soldi e l'imprenditore, che l'argenteria se l'é già venduta, adesso deve vendersi il resto, real estate prima di tutto. Diciamolo subito, le banche perderanno molti soldi, ma comunque nulla rispetto al costo finanziario ed emozionale sostenuto dall'imprenditore. Che non si tira certo indietro ed al quale vogliamo offrire qualche aiuto, a partire da queste poche righe.

Un nuovo business plan per l'azienda in crisi

Tagliare i costi e licenziare personale non possono essere le sole risposte dell'azienda di fronte alla crisi. Questa é l'occasione per ripensare all'impresa in una nuova prospettiva, in modo da superare la crisi e cogliere al meglio le opportunità della prossima fase di recupero. Ecco qualche idea tratta da un caso concreto.

La mia prima visita alla “SOS azienda in crisi” di Lecco é difficile da dimenticare: imprenditore sfiduciato, diciamo disperato, due mesi di stipendi non pagati (più il successivo in arrivo), telefonate dei fornitori pressochè incessanti, un arretrato inps ed erario imponente. Lasciamo stare la situazione banche, inutile descriverla. Parlare d'azienda in crisi é riduttivo. Oggi l'azienda c'é e funziona, ha più dipendenti di prima, nessuno si é fatto (troppo) male. Un po di merito é nostro, un po dell'imprenditore, il più é stata fortuna. Vediamo alcune cose che sono state fatte e che hanno funzionato, in ordine sparso e senza pretendere che funzionino sempre.

Abbiamo smesso di cercare soluzioni di risanamento aziendale più o meno ingegnose ed interrotto contatti e negoziazioni varie con potenziali o ipotetici partner italiani e stranieri, tutte ipotesi che non avevano prospettive concrete. Il risanamento aziendale non si fa con colpi di genio, o più semplicemente, noi non ne siamo capaci.

Abbiamo smesso di negoziare con le banche. Se non hanno voglia di collaborare, pazienza. Abbiamo portato gli incassi su una nuova banca e ci siamo ben guardati dal pagare interessi o rientrare di un solo euro sulle banche esisistenti. Quando hanno capito che perdevano tutto, la strada si é fatta in discesa.

Abbiamo convinto l'imprenditore che é inutile preoccuparsi di cose che non può controllare. Meglio dedicare tempo e risorse a fare un piano di strategia d'azienda per il futuro.

Abbiamo quindi concordato con l'imprenditore un piano di azioni finanziarie ed industriali a breve termine ed uno a medio termine e le abbiamo codificate in un business plan.

Le prime azioni del business plan sono basate sul recupero del cash flow, sulla difesa della capacità “core” dell'azienda (quelle cose che sa fare meglio degli altri e che sono il motivo per cui quell'azienda ha una ragion d'essere), su di un piano di dismissione di attività vendibili per fare cassa. Parallelamente abbiamo adottato quegli strumenti giuridici atti a mettere in sicurezza l'opera in corso e l'imprenditore.

Le seconde azioni del business plan sono basate su come vogliamo posizionare l'azienda per la prossima fase di sviluppo, impegnadoci a focalizzare tempo e risorse su pochi aspetti prioritari. L'attenzione alle persone diventa un aspetto fondamentale: non si devono perdere competenze critiche ma anzi occorre introdurre dall'esterno competenze e professionalità che probabilmente mancano.

Nella preparazione del business e financial plan, la chiave é stata scegliere gli interventi a breve e a medio termine simulando in anticipo quali risultati avrebbe portato all'azienda ciascuna alternativa, attraverso un modello finanziario creato ad hoc che simula la gestione operativa e finanziaria di quell'azienda. Abbiamo così scartato alcune opzioni che sembravano interessanti ma avrebbero generato poca cassa o ridotto i costi in modo poco significativo ed abbiamo potuto dare la preferenza ad altre soluzioni che avrebbero generato risultati migliori. Più che allestire un business e financial plan impeccabile, da business school, abbiamo quindi simulato molteplici scenari ed ipotesi, aggiornando il modello in continuo, man mano che il piano di risanamento aziendale veniva realizzato.

Alla fine abbiamo trovato un investitore interessato a quello che si stava facendo, che non ci ha impiegato molto a capire che il peggio era alle spalle e l'azienda era ben strutturata per ripartire. Con qualche “vitamina” finanziaria in più la cosa ha funzionato.

Un'ultima considerazione: sia che siate imprenditori od i loro consulenti, non aspettatevi però riconoscenza per aver attuato un risanamento aziendale. Il mestiere di “company doctor” non é “in”.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!