Il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera

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Capire il problema per poterlo affrontare

Vediamo ora un caso pratico di business plan nel settore turistico alberghiero: un progetto reale nel quale abbiamo creato il business plan per il rilancio di una struttura alberghiera (il “Blue Village”) in una nota stazione balneare delle Marche.

Il Blue Village é una struttura alberghiera importante con oltre 300 camere e fa capo ad un imprenditore che gestisce l'albergo ed é anche proprietario del complesso immobiliare. Non ci conosce e ci chiama incuriosito dai nostri articoli sul web.

La situazione finanziaria al Blue Village é tesa, certamente per la diminuita presenza di clienti, conseguenza della crisi economica generale e della crisi di un noto tour operator che rivestiva un ruolo piuttosto rilevante nella commercializzazione. Ma l'imprenditore capisce che non é tutto qui: la crisi ha origini più profonde e se il prodotto vende meno non é solo colpa del marketing e dei tour operator. Ne discutiamo a lungo, c'é un problema di posizionamento. Ecco allora cosa facciamo.

Situazione attuale del Blue Village e creazione di un nuovo Business Plan

Il Blue Village è una struttura turistica relativamente nuova e di buona qualità che soffre di tasso di sfitto e di un ricavo medio medio per camera (o Occupancy Rate e RevPar nel nostro gergo) che negli ultimi due anni sono divenuti insoddisfacenti. L'indebitamento finanziario di Blue Village è inoltre elevato a causa del costo di costruzione non ancora assorbito e non è coerente con le attuali limitate capacità di generazione di cassa e di redditività dell'azienda alberghiera. Il nostro obiettivo è allora quello di individuare un nuovo posizionamento competitivo dell'hotel e redarre un business plan che permetta di trovare un appropriato equilibrio economico e finanziario, individuando le aree di criticità e gli investimenti industriali e commerciali e gli interventi organizzativi che possano permettere la ripresa di fatturato e della redditività facendo leva sulle capacità competitive della struttura e coerentemente con le caratteristiche dei flussi turistici incoming nelle Marche. Sulla base di esperienze analoghe impostiamo il Business Plan in otto fasi.

Il quadro di riferimento

Il primo passo è capire il contesto in cui opera Blue Village. Individuamo le dimensioni e le caratteristiche del mercato dell'ospitalità nelle Marche, in particolare identifichiamo gli aspetti rilevanti per capire opportunità e limiti di questo contesto. Guardiamo quindi il trend del mercato turistico internazionale, l'Italia e il mercato dell'ospitalità in Marche, sia come consistenza ricettiva che come dimensioni e trend delle presenze, provenienza, dimensioni, durata del soggiorno e stagionalità dei flussi all'interno della Marche, dei flussi di incoming dalle altre regioni italiane e dall'estero. Definiamo quindi i driver di successo del mercato dell'ospitalità in Marche e gli aspetti di criticità con la struttura alberghiera del Blue Village deve misurarsi. Alcuni elementi appaiono subito evidenti: la struttura alberghiera ha bisogno di clientela italiana nei mesi luglio e agosto e internazionale negli altri mesi, deve intercettare i flussi provenienti dai paesi della new europe, deve uscire dalla connotazione solo mare e fare anche leva come base per il turismo d'arte.

Blue Village: location, real estate e posizionamento competitivo

Il secondo passo è capire le caratteristiche del Blue Village nei suoi tre principali aspetti alberghieri:

• la location: ovvero la qualità dell'ubicazione rispetto ad autostrade ed aeroporti, rispetto al mare e alle spiagge rinomate, rispetto alle località d'arte di grande richamo, ai parchi divertimento, alle località modaiole, ai paesi con sagre ed eventi tipici, ecc. In sintesi, il Blue Village ha una buona ubicazione anche se non esclusiva, con dei limiti solo sulla fascia di utenza giovanile più modaiola.
• il real estate: ovvero la qualità della struttura immobiliare al confronto con strutture alberghiere alternative secondo le aspettative della utenza target, in Italia ed all'estero. In questa analisi sono emersi alcuni limiti, peraltro facilmente superabili, riguardo una struttura impostata ad offrire un po' di tutto ma non così attraente per chi cerca qualcosa di specifico.
• il posizionamento competitivo: ovvero in cosa la struttura alberghiera del Blue Village può caratterizzarsi in modo da risultare preferibile rispetto ad altre strutture, specialmente nella tipologia di offerta di servizi per una fascia di clientela specifica. E' il momento delle scelte: la focalizzazione su una tipologia di clientela costa la possibile perdita di clientela generica ma è un passo improrogabile. Definiamo così chi vogliamo attrarre e su questo target e rivediamo tutto il concept della struttura alberghiera.

Piano Industriale: obiettivi da raggiungere nel triennio

Siamo ora in grado di indicare “dove si vuole andare”. Ciò significa quali sono le tipologie di clientela da attrarre, da quali paesi, in quali periodi, con quale tipologia di struttura alberghiera e offerta di servizi, con quali altre strutture alberghiere ci confrontiamo (confronto dell'offerta e dei prezzi), con quali obiettivi realistici di flussi, coerentemente con i dati di sistema visti nel quadro di riferimento e con il posizionamento competitivo rispetto alle altre strutture alberghiere.

Piano Industriale: strumenti attuativi

Identifichiamo adesso gli strumenti attuativi del Business Plan (“quale strada devo seguire”). E' basato su investimenti tecnici sulla struttura alberghiera (il Capex) e di marketing, perchè senza investimenti non si va da nessuna parte. Appare allora evidente che la struttura alberghiera ha bisogno di alcuni interventi di ristrutturazione per offrire servizi di qualità più alta, che alcuni dei servizi offerti sono superflui per il nostro target ed altri devono essere invece migliorati. Dato inoltre che per ottenere una alta occupancy durante tutta la stagione devo attrarre sia ospiti italiani (in luglio ed agosto) che stranieri (in bassa stagione) dobbiamo creare un piano commerciale molto dettagliato a livello di paesi di origine. E' inoltre necessario prendere decisioni importanti sul branding e sui canali. Il piano industriale si articola allora nell'analisi dimensione flussi, trend, durata media soggiorno, mix canale, T.O., azioni programmate per ciascuna regione italiana e per ciascun paese estero di incoming. In ampia parte é un lavoro che impatta l'agenzia captive che cura la commercializzazione.

Revenue model e business plan a tre anni

Il passo successivo del nostro Business Plan è l'elaborazione del modello che simula lo sviluppo dei ricavi della struttura alberghiera in varie ipotesi di pricing e di articolazione dell'offerta commerciale e simula il conto economico prospettico. Abbiamo inoltre completamente separato la gestione immobiliare da quella alberghiera, onde non creare travasi di competenze e costi e poter avere un controllo di gestione agile ed immediato. Nell'ambito della gestione alberghiera abbiamo diviso i centri di costo/ricavo da pernottamento, da food & beverage e da servizi.

Financial plan a tre anni

La sesta sezione del Business Plan è l'elaborazione excel del piano finanziario, declinata in conto economico, flussi di cassa e stato patrimoniale prospettici, redatti inizialmente su base annuale e poi necessariamente su base mensile, vista la cattiva abitudine di pagare tardi dei tour operator e la necessità di gestire con la massima attenzione ogni flusso finanziario.

Nuova finanza a supporto del plan triennale

Sulla base dei flussi di cassa disponibili in Business Plan può sviluppare ora delle ipotesi precise riguardo gli ammontari e le forme tecniche della nuova finanza necessaria per l'implementazione del piano. I finanziamenti e gli apporti di capitale sono studiati in modo mirato, così da non creare inutili tensioni finanziarie e comunque offrire un rapporto di coverage finanziario più che adeguato.

Sostenibilità del debito e rendimento del capitale investito

L'ultima sezione del Business Plan calcola gli indici finanziari sulla sostenibilità del piano: verifica cioè se e in che misura attuando il piano il Blue Village riesce a raggiungere un equilibrio che permetta la continuità aziendale, la sostenibilità dell'indebitamento anno dopo anno ed un rendimento sul capitale investito coerente con le aspettative del settore alberghiero. L'aspetto più rilevante sarà la simulazione della sostenibilità del piano in diversi scenari ambientali, relativi ai trend globali del turismo, all'evolversi dei tassi di interesse, alla velocità di ritorno delle azioni commerciali nei diversi paesi. Più che un Busoness Plan perfetto conta saper produrre un plan che regge e si adatta a situazioni ambientali diverse.

Fattibilità del Business Plan per il Blue Village

Concludiamo con alcune note riguardo la fattibilità del nostro Business Plan.

Blue Village non è ubicato in un luogo incantevole ed unico ma è facile da raggiungere sia in auto che in aereo, è sul mare e non è lontano da mete di turismo d'arte, è in una regione di crescente interesse enogastronomico, ha ristoranti, piscine, animazione, è un'ottima struttura alberghiera con ampia recettività.

Semplicemente non ha chiaro se sta competendo con i villaggi turistici di Valtur, con i campeggi attrezzati a bungalow o con gli agriturismo più attrezzati. Capito quale deve essere l'obiettivo raggiungibile, il percorso diventa chiaro, non è semplice ma si può fare.

Vi serve un aiuto per preparare un Business Plan di successo? Scriveteci alla mail: info@eqst.it!

L'Attrattività della Location di una struttura alberghiera

L'attrattività di un albergo dipende da dové ubicato (qualità della location), dalla sua struttura di ricettività (qualità del real estate) e dal suo posizionamento competitivo rispetto ai competitors ubicati nella stessa area (MPI/ARI/RGI). Vediamo qui i parametri sulla qualità della location e come influenza la strategia dell'offerta commerciale.


Il market feasibility study
Qualsiasi analisi di attrattività e di posizionamento competitivo inizia dal market feasibility study riguardo la location. Si tratta di uno strumento standard dell'industria alberghiera che viene applicato quando si deve decidere se aprire un albergo in una data località ma è anche utile come primo passo del riposizionamento competitivo di strutture esistenti da tempo. Comprende le seguenti analisi.

Distanza da motori di domanda ricettiva
Il primo parametro è ovviamente la distanza dell'albergo rispetto ai motori di domanda ricettiva propri di quell'area. Identifichiamo quindi i drivers della domanda di ricettività: se il driver è l'attrattività turistica guarderemo la distanza dal centro di interesse turistico (es. la distanza dalla famosa cattedrale, dal museo principale, dalla spiaggia più rinomata, dal campo di golf, ecc.) se il driver è la domanda business guarderemo la distanza dai luoghi ove si tengono i meeting (distanza dalla city, dalla fiera, dal centro congressi, ecc.). Calcoliamo la distanza sia in Km che in tempo di percorrenza (con un sito tipo via Michelin si fa in un attimo). Possiamo redarre una semplice tabella con un giudizio da uno a cinque riguardo ciascun driver di domanda ricettiva. La distanza dai drivers di domanda determina il target di clientela dell'albergo.

Accesso
Passaggio immediatamente successivo è valutare la qualità dell'accesso alla struttura alberghiera, quanto è cioè agevole raggiungerla (e anche lasciarla quando il cliente parte) con ogni mezzo di trasporto: valutiamo quindi quanto l'albergo è comodo da raggiungere in aereo, in auto, in treno, in pullman, coi mezzi pubblici locali, in taxi, ecc. La qualità dell'accesso deve essere valutata anche in funzione di parametri meno ovvi rispetto alla semplice distanza: poche centinaia di metri dalla metropolitana sono moltissimi se l'ospite viaggia con bagagli o se siamo in una località molto calda o molto fredda; un buon accesso stradale deve essere considerato anche in funzione del traffico abituale e richiede ampi parcheggi riservati a disposizione dell'albergo. La qualità dell'accesso vincola la tipologia di domanda di ricettività che l'albergo vuole intercettare (se alle 8:30 del mattino ho 300 businessman in uscita, con quale mezzo lasceranno velocemente l'albergo tutti assieme?).

Visibilità
La visibilità dell'hotel e lo stile della struttura dall'esterno è un aspetto probabilmente meno rilevante rispetto ai precedenti ma non è da trascurare, spesso può fare la differenza rispetto ad altre strutture alberghiere alberghiere ubicate a poca distanza: una struttura attraente e ben visibile crea un fondamentale primo impatto sul cliente e lo rassicura riguardo la sua scelta. E' inoltre un elemento sul quale si può facilmente intervenire.

Area
La qualità dell'area attorno all'albergo può agevolare il successo dell'albergo quanto creare problemi difficilmente gestibili dall'albergatore. Purtroppo diversi hotel storici in Italia, apparentemente in ottime location, vicino alla stazione ferroviaria piuttosto che in quartieri “storici”, si ritrovano oggi in aree con rilevanti problemi di microcriminalità. Così come l'affermarsi di nuovi quartieri trendy e modaioli rende assai interessanti aree apparentemente meno centrali. Un'area in crisi richiede interventi a livello pubblico, in questo caso occorre stimolarli.

Il giudizio sull'attrattività
La sintesi dei giudizi precedenti è innanzi tutto un giudizio globale di attrattività della location. E' un giudizio che deve essere declinato per ciascuna tipologia di target: avremo quindi un giudizio di attrattività diverso per la clientela business, turismo, svago, giovane, ragazzi, oltre a giudizi per target più specifici. Da qui otteniamo inoltre indicazioni precise su come deve essere focalizzata l'offerta e tutta la politica di marketing e di organizzazione dell'hotel. Effettuare un aggiornamento periodico di questi aspetti è semplice ed indispensabile.

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Non solo Revpar: gli indici di performance nell'industria alberghiera

Oggi anche gli alberghi più piccoli tendono ad adottare degli strumenti di financial control per confrontarsi con i propri concorrenti ed ottimizzare la gestione dell'attività alberghiera. Prima di introdurre complessi sistemi informatici di controllo di gestione, può essere utile iniziare ad utilizzare pochi indicatori ben mirati. E' però indispensabile conoscere il lessico internazionale ed i principali indici di performance. Ecco una semplice base da cui cominciare.

Tutti conosciamo le strutturali carenze del sistema alberghiero italiano: troppi alberghi, specialmente nella fascia di livello più basso, strutture ormai troppo vecchie e troppo piccole, costi di gestione elevati e bassi margini, forte stagionalità, difficoltà per i gestori a recuperare gli investimenti immobiliari e di ammodernamento pur necessari. Il tutto all'interno di un sistema turistico italiano ... con ampi margini di miglioramento.

Per competere ogni albergo deve quindi investire nel suo futuro. Possiamo effettuare investimenti mirati ed efficaci per lo sviluppo del proprio albergo se disponiamo di qualche strumento di controllo di gestione che ci aiuti a misurare la situazione competitiva e l'efficienza della gestione.

Vediamo inizialmente gli indici di occupancy, room revenue e performance rispetto ai competitors. Vedremo in seguito gli indicatori di efficienza e redditività della gestione alberghiera ed il controllo dei costi in un sistema di controllo di gestione.

OCCUPANCY: Un primo set di strumenti di controllo della gestione alberghiera semplici ed efficaci fa riferimento all'analisi dell'occupancy.

Definizioni:

Annual Rooms Available	Totale Camere della struttura alberghiera
Annual Rooms Occupied	Numero camere occupate nel periodo in esame
Rooms Occupancy Rate	% di Camere occupate rispetto al totale camere disponibili
Multiple Occupancy Factor	Numero medio di ospiti per camera
Annual Sleepers	Numero totale delle presenze su base annua
GUR Gross Utilisation Rate	Rapporto tra il numero di presenze ed il numero di letti disponibili
MPI = Market Penetration Index	Indice di penetrazione di mercato rispetto ai concorrenti

Ad esempio, su base annua di 365 giorni, un albergo di 161 camere con 276 posti letto ha 58.765 camere disponibili e 58765 letti disponibili. Se vende 30975 camere con 41129 ospiti, ha un occupancy rate delle camere del 52,71% con un multiple occupancy factor di 1,33. L'indice più interessante non è però il solo occupancy delle camere, ma il GUR, che risulta del 40,83%. Il GUR ci mostra l'occupancy a livello di letti disponibili.

L'occupancy basato sul GUR, cioé sulle presenze, può essere confrontato col settore di riferimento (gli alberghi della stessa categoria nella stessa area geografica) sulla base di dati facilmente recuperabili, ottenendo così un dato di market share. Può essere inoltre confrontato con l'analogo periodo del medesimo albergo negli anni precedenti, facendo ovviamente attenzione a confrontare periodi omogenei (ad es. il primo wek end di marzo col primo week end di marzo, non conta il giorno di calendario, piuttosto che una particolare festività od il medesimo evento fieristico, ecc.).

ROOM REVENUE: Un secondo livello di analisi della gestione alberghiera riguarda i ricavi da pernottamenti.

Definizioni:

Rack Rate	Prezzo di listino ufficiale per camera per 1 giorno
Average Net Room Rate	Prezzo medio effettivo per camera per 1 giorno
Rooms Yield per day	Ricavo medio effettivo per camera, calcolato sul totale delle camere
PAR = Per Available Room	Ricavi e costi rapportati al numero di camere disponibili
RevPAR	Ricavo per camera disponibile

Il totale dei ricavi da pernottamento diviso il numero di camere vendute ci fornisce l'average room rate, il totale ricavi diviso il numero di camere disponibili ci fornisce il RevPar, il dato più ricorrente nei confronti alberghieri. Più interessante é l'analisi disaggregata per tipologia di canale di vendita, tenendo conto dei costi canale, e l'analisi per tipologia di clientela. Incrociando Revpar e GUR per canale sul calendario di tutto l'anno otteniamo dati preziosi riguardo l'opportunità di vendere pernottamenti su canali che fanno molta occupancy con bookings in largo anticipo ma a basso prezzo piuttosto che lavorare su canali propri con prezzi e margini più alti e però il rischio di avere una occupancy più bassa.

PERFORMANCE: indici di confronto con i competitors

Il confronto della gestione alberghiera coi competitors si può effettuare ricorrendo ai seguenti indicatori.

Definizioni:

ARI = Average Rate Index	Indice di tariffa media rispetto ai concorrenti
RGI = Revenue Penetration Index	Indice che confronta i ricavi vs concorrenti

L'analisi dell'ARI é utile per capire il posizionamento di prezzo delle diverse strutture alberghiere, specialmente in Italia, ove la classificazione a stelle é svolta con una approssimazione a tutti ben nota. Infine, incrociando i confronti tra strutture basati sugli indici di occupancy con i confronti tra strutture basati invece sui prezzi “room revenue” otteniamo un'indicazione di come evolve la capacità competitiva dell'albergo nel proprio mercato di riferimento.

IN CONCLUSIONE

Abbiamo visto gli indicatori di Occupancy, Room Revenue e Performance più utilizzati nel controllo di gestione di un albergo. L'utilizzo di questi semplici indicatori é già un buon aiuto nel capre quali politiche di booking e di pricing applicare a calendario.

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