L'Analisi del Posizionamento di Mercato di una Struttura Alberghiera

Definita l'attrattività di un albergo rispetto a dov'é ubicato (qualità della location) ed al suo target, definita l'attrattività della struttura di ricettività (qualità del real estate) e la sua coerenza con la tipologia di clientela che si vuole ospitare, vediamo ora l'analisi del posizionamento competitivo di una struttura alberghiera rispetto ai competitors ubicati nella stessa area. Per questo ci affidiamo agli strumenti di analisi tipici del settore dell'ospitalità.

La quota di mercato assoluta
Il primo livello è monitorare il numero di presenze nell'albergo analizzato rispetto al numero di presenze totali del mercato di riferimento. Molto semplicemente, per un albergo a quattro stelle a Bologna verifichiamo il numero di presenze (sleepers) dell'hotel rispetto alle presenze in Hotel 4 stelle e superiori mese per mese e monitoriamo l'andamento della quota di mercato.

L'identificazione dei competitors
Ad un secondo livello di analisi identifichiamo gli hotel della medesima località che possiamo considerare direttamente concorrenti alla struttura alberghiera in esame. Se ad esempio dovessimo analizzare un albergo di Bologna a target business ubicato in zona Fiera di Bologna probabilmente inseriremmo nell'analisi alberghi come l'Holiday Inn Bologna City. l'AC Hotel Bologna, il Boscolo Hotel, il Tower Bologna, il Goldel Tulip Aemilia Hotel, il Jolly Hotel de la Gare. Possiamo quindi analizzare l'andamento del posizionamento competitivo rispetto ai diretti competitors. Oltre al numero di presenze e quindi alla quota di mercato nell'ambito del campione prescelto ci sono tre indicatori di performance competitiva: MPI, ARI e RGI (si veda l'articolo che illustra il lessico e gli indici dell'industria dell'ospitalità.

MPI / ARI / RGI
Sulla base dei prezzi e delle presenze, rilevati dall'hotel e ottenuti da fonti di informazione specializzate, calcoliamo quindi l'MPI (Market penetration Index, l'indice di penetrazione di mercato in quantità), l'ARI (Average Rate Index, l'indice delle tariffe) e L'RGI (Room Revenue Generation Index, la quota di mercato dei ricavi vs competitors, indice di penetrazione dei ricavi) della nostra struttura alberghiera rispetto al benchmark rappresentato dal complesso degli hotel del campione. Le informazioni che si ottengono sono la base di qualsiasi decisione strategica riguardante la gestione alberghiera.

Un caso pratico
Più che una dissertazione teorica, vediamo un esempio di applicazione pratica. A titolo di esempio quindi, nell'analisi competitiva di una struttura Verona abbiamo potuto rilevare come il posizionamento dell'hotel rispetto ai suoi competitors sia ottimo (MPI di 1.11 rispetto a 0.97 dei competitors), ma in trend calante (-7,7% negli ultimi due anni).
L'occupancy dell'hotel è stata del 65,3% rispetto al 57,1% dei competitors ed il 59,0% del mercato di riferimento. In termini quantitativi l'albergo lavora più dei competitors.
L'albergo ha inoltre mantenuto le tariffe più alte: ARI dell'1,50 rispetto a 0,84 dei competitors e RevPAR (calcolato da una società specialista di analisi di mercato in base ai dati pubblici) di € 71 rispetto a €45 dei competitor e €55 del mercato di riferimento. Si caratterizza quindi come hotel top di gamma per quanto riguarda il prezzo. In termini di penetrazione dei ricavi l'albergo si afferma quindi come leader di mercato. Il trend è però calante: l'occupancy dei competitors e del mercato ha un trend percentuale migliore rispetto a quella dell'hotel. La politica di difesa della qualità e del prezzo si è quindi rivelata azzeccata ed ha pagato in termini di risultati di posizionamento competitivo: i clienti hanno saputo riconoscere ed hanno premiato la maggiore qualità. La politica di pricing non può essere però spinta oltre, in quanto il trend di occupancy rivela che siamo ad un livello limite (nota: dati sono stati leggermente alterati per evitare di rendere l'hotel riconoscibile).

Gestisci un albergo? Vuoi rilanciare l'attività? C'é un prodotto apposito per gli alberghi che vogliono capire come migliore il proprio business (leggi qui).

Non solo Revpar: gli indici di performance nell'industria alberghiera

Oggi anche gli alberghi più piccoli tendono ad adottare degli strumenti di financial control per confrontarsi con i propri concorrenti ed ottimizzare la gestione dell'attività alberghiera. Prima di introdurre complessi sistemi informatici di controllo di gestione, può essere utile iniziare ad utilizzare pochi indicatori ben mirati. E' però indispensabile conoscere il lessico internazionale ed i principali indici di performance. Ecco una semplice base da cui cominciare.

Tutti conosciamo le strutturali carenze del sistema alberghiero italiano: troppi alberghi, specialmente nella fascia di livello più basso, strutture ormai troppo vecchie e troppo piccole, costi di gestione elevati e bassi margini, forte stagionalità, difficoltà per i gestori a recuperare gli investimenti immobiliari e di ammodernamento pur necessari. Il tutto all'interno di un sistema turistico italiano ... con ampi margini di miglioramento.

Per competere ogni albergo deve quindi investire nel suo futuro. Possiamo effettuare investimenti mirati ed efficaci per lo sviluppo del proprio albergo se disponiamo di qualche strumento di controllo di gestione che ci aiuti a misurare la situazione competitiva e l'efficienza della gestione.

Vediamo inizialmente gli indici di occupancy, room revenue e performance rispetto ai competitors. Vedremo in seguito gli indicatori di efficienza e redditività della gestione alberghiera ed il controllo dei costi in un sistema di controllo di gestione.

OCCUPANCY: Un primo set di strumenti di controllo della gestione alberghiera semplici ed efficaci fa riferimento all'analisi dell'occupancy.

Definizioni:

Annual Rooms Available	Totale Camere della struttura alberghiera
Annual Rooms Occupied	Numero camere occupate nel periodo in esame
Rooms Occupancy Rate	% di Camere occupate rispetto al totale camere disponibili
Multiple Occupancy Factor	Numero medio di ospiti per camera
Annual Sleepers	Numero totale delle presenze su base annua
GUR Gross Utilisation Rate	Rapporto tra il numero di presenze ed il numero di letti disponibili
MPI = Market Penetration Index	Indice di penetrazione di mercato rispetto ai concorrenti

Ad esempio, su base annua di 365 giorni, un albergo di 161 camere con 276 posti letto ha 58.765 camere disponibili e 58765 letti disponibili. Se vende 30975 camere con 41129 ospiti, ha un occupancy rate delle camere del 52,71% con un multiple occupancy factor di 1,33. L'indice più interessante non è però il solo occupancy delle camere, ma il GUR, che risulta del 40,83%. Il GUR ci mostra l'occupancy a livello di letti disponibili.

L'occupancy basato sul GUR, cioé sulle presenze, può essere confrontato col settore di riferimento (gli alberghi della stessa categoria nella stessa area geografica) sulla base di dati facilmente recuperabili, ottenendo così un dato di market share. Può essere inoltre confrontato con l'analogo periodo del medesimo albergo negli anni precedenti, facendo ovviamente attenzione a confrontare periodi omogenei (ad es. il primo wek end di marzo col primo week end di marzo, non conta il giorno di calendario, piuttosto che una particolare festività od il medesimo evento fieristico, ecc.).

ROOM REVENUE: Un secondo livello di analisi della gestione alberghiera riguarda i ricavi da pernottamenti.

Definizioni:

Rack Rate	Prezzo di listino ufficiale per camera per 1 giorno
Average Net Room Rate	Prezzo medio effettivo per camera per 1 giorno
Rooms Yield per day	Ricavo medio effettivo per camera, calcolato sul totale delle camere
PAR = Per Available Room	Ricavi e costi rapportati al numero di camere disponibili
RevPAR	Ricavo per camera disponibile

Il totale dei ricavi da pernottamento diviso il numero di camere vendute ci fornisce l'average room rate, il totale ricavi diviso il numero di camere disponibili ci fornisce il RevPar, il dato più ricorrente nei confronti alberghieri. Più interessante é l'analisi disaggregata per tipologia di canale di vendita, tenendo conto dei costi canale, e l'analisi per tipologia di clientela. Incrociando Revpar e GUR per canale sul calendario di tutto l'anno otteniamo dati preziosi riguardo l'opportunità di vendere pernottamenti su canali che fanno molta occupancy con bookings in largo anticipo ma a basso prezzo piuttosto che lavorare su canali propri con prezzi e margini più alti e però il rischio di avere una occupancy più bassa.

PERFORMANCE: indici di confronto con i competitors

Il confronto della gestione alberghiera coi competitors si può effettuare ricorrendo ai seguenti indicatori.

Definizioni:

ARI = Average Rate Index	Indice di tariffa media rispetto ai concorrenti
RGI = Revenue Penetration Index	Indice che confronta i ricavi vs concorrenti

L'analisi dell'ARI é utile per capire il posizionamento di prezzo delle diverse strutture alberghiere, specialmente in Italia, ove la classificazione a stelle é svolta con una approssimazione a tutti ben nota. Infine, incrociando i confronti tra strutture basati sugli indici di occupancy con i confronti tra strutture basati invece sui prezzi “room revenue” otteniamo un'indicazione di come evolve la capacità competitiva dell'albergo nel proprio mercato di riferimento.

IN CONCLUSIONE

Abbiamo visto gli indicatori di Occupancy, Room Revenue e Performance più utilizzati nel controllo di gestione di un albergo. L'utilizzo di questi semplici indicatori é già un buon aiuto nel capre quali politiche di booking e di pricing applicare a calendario.

Gestisci un albergo? Vuoi rilanciare l'attività? C'é un prodotto apposito per gli alberghi che vogliono capire come migliore il proprio business (leggi qui).