La spending review nelle PMI che ristrutturano il debito

Negli ultimi tre anni vi è stato un utilizzo intensivo di operazioni di ristrutturazione del debito, concordato preventivo, di art. 67 e art. 182 bis LF: possiamo trarre le prime conclusioni, che non sempre sono positive. Molte, troppe aziende hanno utilizzato le nuove normative della LF per comprare tempo senza però risolvere i propri problemi industriali e limitandosi ad una spending review aziendale che non ha risolto i problemi. Cosa non ha funzionato e cosa si può (ancora) fare.



Imparare dai successi e dagli insuccessi


Per attuare tutto questo occorre però attuare cambiamenti nell'azienda, cosa che gli imprenditori della PMI di succcesso fanno abitualmente, altri meno ma possono, devono, provarci.

Ad oggi (alla fine del 2013), le nuove normative della LF sono state utilizzate da un rilevante numero di aziende e possiamo iniziare a rilevare in quali casi la ristrutturazione del debito, oltre a causare licenziamenti di personale ed ingenti perdite a fornitori e banche, ha almeno permesso di salvare la continuità aziendale. Per quanto possano valere conclusioni a volte affrettate, mi sembra che i casi di turnaround aziendale di successo vertano su due fattori comuni: focalizzazione del business su pochi prodotti di successo ed una quota di fatturato all'export superiore al 60% del fatturato totale. Considerando che la domanda interna in Italia è attesa debole anche nel 2014, la soluzione rimane la stessa. Il problema è capire perchè molte PMI non siano riuscite a rilanciare l'attività nonostante abbiano fruito di una rilevante moratoria finanziaria.

Il problema non è (quasi) mai finanziario

Come non ci stanchiamo di dire e scrivere, il problema delle PMI italiane non è la scarsità del credito bancario e la crisi finanziaria. Ovviamente un'ampia disponibilità di credito e la fine della crisi internazionale gioverebbe ma il problema più profondo è un'altro: è la mancanza di competitività a livello internazionale. Le PMI che competono e si affermano a livello internazionale trovano infatti credito anche nell'attuale fase di difficoltà. Oggi nel mondo finanziario vi sono immensi capitali in affannosa ricerca di buoni investimenti. Il rilancio della competitività richiede investimenti aziendali mirati e risparmi nelle aree non strategiche. Credo che qualcosa si possa ancora fare, intervenendo con una nuova “spending review” su tre aree aziendali, quelle sulle quali ci siamo ritrovati a dedicare buona parte della nostra attività presso le PMI.

La spending review ed i tagli lineari

La prima area riguarda la politica generale della “spending review” ed i tagli lineari. Tutti siamo concordi nel criticare i tagli lineari nella pubblica amministrazione, vorremmo tagli selettivi agli sprechi ed ai costi che non generano utilità alla popolazione e vorremmo maggior spesa pubblica nell'erogazione di servizi di maggior qualità ai cittadini. La spending review deve essere selettiva, non abbiamo dubbi. Eppure anche nelle aziende private, quelle gestite da piccoli imprenditori che sicuramente non sprecano i propri soldi, i tagli non sono stati affatto selettivi: l'imprenditore ha tagliato i costi dove era più facile farlo e non dove serviva. Ha tagliato la pubblicità, la ricerca e l'innovazione, le collaborazioni esterne, quella parte del personale che le norme hanno reso licenziabile. Non c'è stato un ripensamento dell'organizzazione, c'è stato solo l'alleggerimento di chi butta a mare ciò che trova intorno a sè, persone comprese, nella speranza di non affondare. Cosa proponiamo invece? Proponiamo di pensare a quale debba essere la struttura organizzativa più funzionale ai due obiettivi di base, cioè avere pochi prodotti ad alta competitività internazionale e vendere molto di più all'estero su mercati nuovi. Interveniamo allora con una spending review completamente diversa da quella dei tagli, che cerca le professionalità all'interno dell'azienda e le valorizza impiegandole su questi obiettivi. Investe quindi sul know-how ed esternalizza invece tutto il resto, creando una struttura snella e flessibile che permetta di crescere senza investimenti organizzativi aggiuntivi.

Il capitale circolante

La seconda area riguarda il capitale circolante. Il problema finanziario che le PMI hanno temporaneamente risolto avvalendosi delle normative introdotte con l'art 67 o il 182 bis della LF non si ripropone nuovamente solo introducendo una diversa gestione del capitale circolante: contabilità per commessa, assicurazione dei crediti, gestione degli ordinativi considerando la solvibilità de clienti ed i flussi di cassa più che i margini sul venduto, in pratica introducendo nuove procedure in un'area della gestione aziendale di cui l'imprenditore raramente si preoccupa. La quantità di risorse finanziarie che l'azienda stessa può creare attraverso una diversa gestione del capitale circolante è molto più rilevante rispetto all'ammontare delle risorse finanziarie aggiuntive che possono provenire da nuove linee bancarie.

L'utilizzo della tecnologia

La terza area riguarda l'utilizzo della tecnologia. Il mondo attuale offre un'immensa tecnologia di prodotto e di processo, facilmente disponibile, che la PMI italiana spesso ignora totalmente. Con la tecnologia oggi è possibile monitorare puntualmente ciò che viene fatto in azienda, dai fornitori, dai clienti, in modo da apportare costanti miglioramenti ed accorgimenti. Sapere in remoto quando un prodotto sta per rompersi permette di intervenire presso il cliente prima che questo lo debba riparare o sostituire magari chiamando un concorrente. Programmare la logistica coi satellitari permette di risparmiare tempo e kilometri. Il problema è che le informazioni ed il modo di trattarle in modo proficuo tramite le nuove tecnologie ci sono, pochi sanno però usarle: il knowledge management è indispensabile alla PMI che voglia utilizzare le proprie risorse in modo produttivo.

Emissione di minibond, come fare?

I minibond del decreto sviluppo dovrebbero essere la soluzione che permette alle PMI di superare il credit-crunch, é il prodotto finanziario che piace alle imprese (che così trovano nuova finanza non bancaria) ma piace anche alle banche (che magari si alleggeriscono di qualche credito di troppo) e forse piace anche agli investitori istituzionali (che di BTP e dintorni ne hanno ... a sufficienza). Su cosa siano e come funzionino i minibond c'è già scritto di tutto, noi invece vediamo concretamente come fare.

Analisi iniziale di fattibilità

La PMI interessata a finanziarsi emettendo queste obbligazioni “minibond” per prima cosa deve verificare se ha le caratteristiche minimali richieste quanto a adeguatezza patrimoniale / reddituale e merito di credito, se cioè viene giudicata sufficientemente affidabile dai potenziali investitori. Il requisito amministrativo è semplice: la PMI deve avere l'ultimo bilancio sottoposto a revisione da parte di soggetto autorizzato. Sono verifiche semplici e veloci, se ci sono i requisiti si procede, se mancano si rimanda all'anno prossimo.

Scegliersi un financial advisor

Il fai-da-te è impensabile: contattare direttamente i broker finanziari, le banche e gli investitori è impresa ardua per le grandi imprese quotate che hanno una direzione finanziaria ben strutturata e diventa un incubo per una PMI che cerca finanza per 5 milioni di euro. La PMI interessata ad effettuare una emissione di minibond può allora contattare i vari financial advisor (come noi ed i nostri colleghi) e sceglierne uno che gestisca tutto il processo.

Cosa fa il financial advisor

Il financial advisor verifica che vi siano i requisiti di base per l'emissione dei minibond, prepara il business e financial plan della PMI, redige l'information memorandum di presentazione, definisce la tipologia di bond da emettere per far fronte alle necessità finanziarie dell'azienda (ammontare, tipo, durata, cedola, tasso, ecc.) e redige un prospetto dell'emissione, gestisce i rapporti con la banca arranger (la banca che gestirà i flussi finanziari) e col dealer che collocherà i bond presso gli investitori professionali in Italia ed all'estero, gestisce infine la domanda di ammissione alla quotazione dei minibond sull'apposito segmento di Borsa Italiana.

Quanto costa?

L'emissione di minibond è apparentemente carissima: i costi fissi “upfront” (cioè da sostenere a prescindere dal successo dell'emissione dei minibond) sono rilevanti specialmente se l'emissione è di importo limitato, le fees su tutto il processo sembrano oltraggiose, il tasso sui bond è ovviamente più elevato rispetto ad un mutuo ipotecario. Ma allora? L'emissione di minibond ha però molti vantaggi non trascurabili: le condizioni rimangono fisse per tutta la durata (quindi se la durata è di cinque anni, non ci sono sorprese, rinegoziazioni dei tassi, richiesta di rientro ecc.), il costo è all-inclusive (sembra alto, ma provate a paragonarlo col costo VERO dei finanziamenti bancari, con calcolo dei giorni valuta, di tutte le commissioni aggiuntive, ecc. : il “tasso nominale” di una linea di credito è una cosa ma il costo vero è un'altra), infine l'azienda emittente alleggerisce l'utilizzo delle linee bancarie e migliora la propria posizione in centrale rischi, il che significa ottenere condizioni migliori su tutte le linee bancarie che vengono utilizzate. Quindi una fonte di finanziamento per la PMI stabile e certo a medio termine, su un canale alternativo rispetto a quello bancario, ad un costo non molto superiore al credito delle banche, sempre che tale credito sia disponibile.

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Aggregazione, internazionalizzazione ed Equity per la PMI

Nonostante la crisi economica molte imprese italiane ce la fanno: crescono, guadagnano, non hanno problemi finanziari. Come fanno?

Me too

Recentemente ho avuto modo di incontrare diverse PMI che, nonostante la feroce recessione, vanno bene e vogliono sfruttare la forte posizione competitiva per crescere ancora di più. Indipendentemente dal settore in cui operano, queste aziende hanno alcune “semplici” caratteristiche in comune, che adesso vediamo. Credo che ogni PMI dovrebbe provare a fare come loro. Dopotutto ho sempre pensato che non ci sia nulla di male nel copiare, semprechè si copi da uno bravo e che non se ne ha a male. Se poi, dopo aver copiato, ci mettiamo qualcosa del nostro, funziona anche meglio. In Inglese si dice “me-too” che suona meglio rispetto a “copiare”.

Un solo prodotto leader

Le PMI di successo non hanno un grande portafoglio prodotti, hanno un unico prodotto leader col quale realizzano la maggior parte del proprio fatturato e margine operativo ed attorno al quale ruota l'intera azienda. La crescita aziendale deriva dalla crescita del prodotto leader, tutte le risorse dell'azienda sono focalizzate nel migliorare il prodotto leader perché non vi sia dubbio da parte del cliente che quello è il migliore sul mercato. La focalizzazione aiuta le scelte del management: ciò che serve a migliorare la posizione competitiva del prodotto leader si fa, tutto il resto si taglia.

Aggregazione

Visto che la crescita interna con le proprie forze non può bastare allora la PMI di successo cresce mediante l'aggregazione con altre aziende, come può essere un'acquisizione per ampliare la rete di vendita, una JV con un produttore estero, una partnership focalizzata su un mercato lontano. L'aggregazione non è facile per il piccolo imprenditore italiano, abituato a far da sé, ma l'aggregazione con altre imprese oggi è una costante di pressoché tutti i casi di successo delle PMI.

Internazionalizzazione

Ho incontrato PMI che vendono in 50 paesi nel mondo, una arriva a 90 paesi diversi. L'azienda che ha investito tutto nella realizzazione di un prodotto deve poi venderlo a chiunque nel mondo sia disposto a comprarlo e si sa gli acquirenti oggi non sono solo nei mercati tradizionali. L'internalizzazione della struttura organizzativa è molto di più dell'internazionalizzazione del processo di vendita: significa personalizzare il prodotto secondo i bisogni di una clientela molto eterogenea e fornire servizio ed assistenza, significa prendersi cura del cliente nel suo paese, capendo e rispettando la sua cultura. L'internazionalizzazione di oggi non ha nulla a che vedere con quella delle multinazionali del passato, anzi é l'opposto.

Investimenti di processo

Un prodotto leader richiede il miglior processo di produzione possibile: le aziende che oggi hanno successo non hanno smesso di investire nonostante la crisi. Processo significa sia macchinari aggiornati che soprattutto tecnici giovani e preparati, capaci di implementare modelli organizzativi di produzione d'avanguardia. Dove? In Italia, solo in Italia, il luogo col miglior capitale umano al mondo.

Equity

Aggregazione, internazionalizzazione, processo: tutto questo richiede fonti finanziarie importanti e stabili, cioè capitale di rischio (“Equity”) e non finanziamenti, che si sa, generano oneri finanziari e debbono essere restituiti puntualmente. Il rifornimento di risorse finanziarie di Equity può avvenire dai soci attuali, da nuovi partner industriali o dal Venture Capital / Private Equity. In ogni caso la PMI di successo si dà da fare per trovare adeguato “Equity” per realizzare ciò che serve e non ripone il suo futuro nelle mani del sistema bancario.

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La crescita tramite Partnership

La crisi obbliga a ripensare a ciò che facciamo e ad inventare cose nuove: il modello produttivo del passato basato sul “piccolo è bello” è finito e ne serve uno nuovo. L'idea vincente potrebbe essere quello dell'azienda che per crescere si crea una rete di partnership. Si allea con altre aziende per suddividere e sfruttare meglio le attività di ricerca e sviluppo, per produrre su scala maggiore e commercializzare su canali altrimenti troppo costosi, il tutto con delle aggregazioni mirate “a valle”, lasciando la proprietà delle società ai rispettivi imprenditori. Si tratta di creare aziende con le economie di scala tipiche di dimensioni maggiori utilizzando al meglio le risorse attuali. Ma è possibile?

Il ciclo produttivo dello sviluppo industriale italiano

L'azienda di produzione italiana del boom economico era un'azienda di trasformazione: acquistava materie prime e ne traeva prodotti specifici per qualche utilizzo da vendere in tutto il mondo. L'ampio fido delle banche permetteva di finanziare la crescita anche a chi non aveva mezzi propri, un costo del lavoro mai troppo alto garantiva margini di redditività, le materie prime costavano poco, a parte l'energia; la svalutazione della Lira garantiva la competitività internazionale. Una piccola azienda con un prodotto di nicchia poteva affermarsi e vendere in Italia ed all'estero. Preistoria.

Il contesto internazionale attuale

Oggi si può creare una efficiente industria di prodotti funzionali in quasi ogni parte del mondo, per migliorare i prodotti servono capitali ma le nostre banche non possono erogare fidi come in passato, le materie prime sono rare rispetto alla domanda e costano care, il costo del lavoro in Italia è giusto che sia alto rispetto ai paesi del terzo mondo, l'euro non aiuta l'esportazione e se rimane stabile meglio per tutti. Da qui la crisi del ciclo produttivo attuale specialmente per l'impresa di famiglia.

Un ciclo produttivo che tende al declino

Una parte considerevole dell'industria italiana è costituita da aziende che producono prodotti che in passato erano di punta ma oggi sono divenuti riproducibili da qualunque concorrente e sono divenuti prodotti a basso valore aggiunto (dalle motofalciatrici ai piccoli elettrodomestici; dagli ascensori ai condizionatori); per contenere i costi molte aziende hanno delocalizzato la produzione e tagliato la ricerca; la delocalizzazione ha riguardato interi microsistemi di aziende, quelli che venivano chiamati distretti; basso valore aggiunto, bassa ricerca comportano un basso know-how (nessuno di noi ha un telefonino, un PC o un televisore a schermo piatto made in Italy); la perdita del know-how porta al declino industriale (gli inglesi hanno vissuto la cosa negli anni '70, adesso tocca a noi). Inutile puntellare con incentivi statali un sistema che non funziona, facciamone uno nuovo con aziende più grandi e più competitive.

Il modello dell'azienda a rete

L'azienda a rete è un modo di valorizzare l'imprenditoria individuale tipicamente italiana con la necessità di creare aziende grandi e competitive. La PMI deve avere una forte R&D per sviluppare prodotti sempre migliori e più innovativi, reparti di produzione all'avanguardia con alto valore aggiunto per unità prodotta tipico delle economia avanzate, una rete commerciale che permetta di vendere quello che si produce in ogni angolo del mondo, in modo da rientrare velocemente degli investimenti effettuati. Una struttura a rete consiste nell'aggregarsi con altre aziende su aree specifiche con una aggregazione a valle, lasciando la proprietà delle società ai rispettivi imprenditori.

La partnership nella R&D

Investire in R&D da soli è insostenibile per un'azienda di famiglia perché l'investimento minimo richiesto per produrre risultati applicabili è comunque troppo elevato in ormai qualsiasi settore. Meglio allora creare un centro di ricerca applicata separato e coinvolgere altre aziende che coinvestano con noi, col fine di sfruttare assieme i risultati della ricerca, definendo a priori chi sfrutterà che cosa e dove, tanto comunque noi non saremmo in grado di sfruttare tutto e ovunque. I partner di questa partnership nella R&D sono probabilmente da cercarsi a livello internazionale, anche percè è poi più facile non avere problemi successivi: un partner brasiliano ad esempio sfrutterà il nuovo prodotto in Sud America con l'impegno a non venderlo in Europa e così via. Più i prodotti sono di nicchia più è semplice identificare i potenziali partner a cui proporre la cosa. La R&D deve però rimanere in Italia ben controllata dall'azienda di famiglia.

La partnership nella produzione

Molti esperti pensano oggi che l'idea della delocalizzazione abbia fatto il suo tempo. Non si può rincorrere il paese maggiormente low-cost, ci sarà sempre un paese o un'area in via di sviluppo ove il costo del lavoro diventa inferiore e allora rispostiamo la produzione ogni anno? Abbiamo già visto come funziona il franchising industriale (vedi qui). Possiamo fare un passo ulteriore: creare stabilimenti in JV con altri produttori onde sfruttare subito quelle economie di scala che da soli non riusciremmo comunque a raggiungere. Non credo che le unità produttive debbano essere localizzate necessariamente in Italia, quello che conta è che la creazione del prodotto ed l'organizzazione produttiva sia gestita e controllata dall'azienda italiana in Italia.

La partnership nella commercializzazione

E' l'aspetto più difficile. L'azienda deve presidiare i mercati di sbocco e deve mantenere il contatto con il cliente finale. Siccome però dobbiamo sfruttare ogni prodotto commercializzandolo ovunque abbia senso farlo, i partner commerciali a livello locale sono indispensabili. La PMI italiana ha una forte tradizione commerciale, sa vendere in tutto il mondo ma la geografia è cambiata e oggi i paesi in crescita economica sono ben diversi da 10 anni fa.

Non mi sembra che tutte le PMI italiane abbiano aggiornato la propria rete, basti vedere quanto siano cambiati i flussi commerciali export dalla Germania rispetto a quelli dall'Italia. Servono partnership e JV con nuovi partner commerciali in nuovi paesi, senza indugiare oltre. Se qualche imprenditore ha dei dubbi, cerchi il valore del mercato dei suoi prodotti in India (paese non a caso dove operiamo ad introdurre le aziende italiane): rimarrà sbalordito.

Che fine ha fatto il Private Equity?

Sono trascorsi pochi anni ma sembra un mondo diverso: i fondi di private Equity che si contendevano l'acquisizione delle migliori aziende, con una leva finanziaria esagerata ed a prezzi irraggiungibili sia per gli acquirenti industriali sia per il collocamento in Borsa, oggi sono alle prese con portafogli di partecipazioni svalutate rispetto al prezzo di acquisto e a volte con partecipazioni in vera crisi. Molti imprenditori che hanno aperto il capitale ad un partner finanziario di Private Equity si chiedono inoltre cosa sia meglio fare in questa situazione. Il che ci fa riflettere sul ruolo che il Private Equity potrà avere in futuro nello sviluppo delle PMI italiane. Vediamo in quali situazioni é utile ed in quali non lo é.

Il Private Equity é utile a traghettare la PMI verso la Borsa

L'azienda che ha per obiettivo la quotazione in Borsa (per ottenere visibilità, accesso a mercati finanziari internazionali, minor costo della raccolta di fondi) può utilizzare il Private Equity per accelerare il suo percorso. L'azienda può effettuare un calcolo di semplice convenienza: meglio quotarsi subito ai valori di oggi o far entrare un Partner finanziario e quotarsi tra qualche anno? Se i valori spuntabili oggi sono insoddisfacenti allora la spinta finanziaria e il supporto manageriale di un fondo creano valore che si monetizza poi con il collocamento e la quotazione, insomma un buon affare per tutti.

Il Private Equity é utile a traghettare la PMI verso la cessione dell'azienda

L'imprenditore che ha per obiettivo la cessione può utilizzare il Private Equity come passo intermedio, utile specialmente se l'azienda necessita di qualche operazione di sistemazione come ottimizzare aree d'affari diverse riallocando le risorse, gestire gli aspetti immobiliari, potenziare management e controllo, consolidarsi sul mercato. La cessione di alcune quote del capitale ad un fondo permetterà allora all'imprenditore di valorizzare al meglio le rimanenti quote di capitale che si venderanno invece in futuro. L'interesse dell'imprenditore e quello del fondo a valorizzare il capitale dell'azienda sono il medesimo.

Il Private Equity é utile a rilevare aziende troppo di nicchia

A volte cedere l'azienda non é facile non perché questa sia in crisi ma perché svolge un'attività molto specifica e di nicchia per cui é difficile ipotizzare sinergie e quindi interesse da parte di acquirenti industriali. In questo caso il Private Equity può acquisire l'intera azienda e creare valore col leverage o facendola crescere ulteriormente, anche senza cercare sinergie. E' insomma una valida way-out, perfetta per l'azienda familiare di nicchia.

Il Private Equity é utile a rilevare aziende consolidate e con alto cash flow

Analogamente il Private Equity é un ottimo acquirente di grandi aziende consolidate, leader di mercato, che generano un forte cash flow anche se non sono più in una fase di alta crescita, come alcune aziende appartenenti a gruppi anche statali. L'investitore probabilmente spingerà su mercati nuovi e riuscirà a sviluppare l'azienda in modo sufficiente a valorizzarla e rientrerà velocemente dei capitali investiti tramite il cash flow. Sarà comunque un acquirente più interessante rispetto ad altre forme di disinvestimento.

Il Private Equity non serve a far crescere le aziende

E' ormai chiaro che consideriamo il Private Equity un buon acquirente in alcuni casi, ma non qualora l'obiettivo sia far crescere la PMI per mantenerne il controllo. Certo, anche in questo caso un aumento di capitale effettuato da un partner istituzionale e finanziario può risultare utile ma oggi sono disponibili altre fonti finanziarie più coerenti con la strategia di sviluppo dell'azienda: dalla quotazione all'AIM ai prestiti partecipativi, dalle azioni di sviluppo al mezzanine finance, la gamma di prodotti a cavallo tra il debito finanziario e l'equity è oggi molto più vasta che in passato ed il Private Equity non é più lo strumento migliore.

Il Private Equity non serve se si vuole mantenere il controllo assoluto della gestione

Il limite del Private Equity in fondo é nel controllo societario: se l'imprenditore ha in mente che l'azienda é sua e, oggi e domani, sarà lui e nessun altro a prendere le decisioni, allora meglio non crearsi problemi con un Partner ingombrante che poò obbligare ad effettuare scelte che non si prenderebbero. In fondo siamo giunti ad una fase nella quale lo strumento del private Equity é ancora importante ma abbiamo forse imparato ad usarlo nel modo appropriato.

Le Azioni di Sviluppo per ricapitalizzare le PMI

Abstract

Dovrebbero prendere presto il via le emissioni di Azioni di Sviluppo, cioè di nuovi titoli azionari senza diritto di voto pensate per patrimonializzare con nuovi capitali le imprese di famiglia senza far perdere il controllo all'imprenditore. Vediamo cosa sono e come dovrebbero funzionare.

Perché hanno pensato alle Azioni di Sviluppo

Il codice civile attualmente prevede azioni ordinarie, azioni privilegiate e azioni di risparmio. Le azioni ordinarie sono titoli rappresentativi della proprietà con diritti di voto. Azioni privilegiate e di risparmio sono un po azioni di serie B, danno all'azionista un potere di voto e di controllo inferiore alle azioni ordinarie ed in cambio danno vantaggi in termini di maggiore remunerazione. L'insuccesso di entrambe é evidente in quanto solo pochi grandissimi gruppi hanno reputazione e qualità tali da poterle emettere trovando sottoscrittori disposti ad acquistarle. Ci sono poi le obbligazioni convertibili, che cercano di mediare la domanda di remunerazione annuale con l'aspettativa di una rivalutazione in conto capitale, strumenti poco più che sconosciuti agli investitori poco sofisticati.

Veniamo alle Azioni di Sviluppo. Questa quarta tipologia di azioni è stata appositamente creata per aziende di famiglia che vogliano aumentare la propria patrimonializzazione emettendo capitale senza incorrere nel rischio di diluire eccessivamente il controllo da parte del socio di maggioranza. Questo é infatti il motivo per il quale le aziende di famiglia italiane non effettuano aumenti di capitale e non quotano le proprie azioni in borsa: se la famiglia perde il 51% qualunque concorrente o investitore finanziario con risorse adeguate potrebbe comprarsi la società con un'OPA. Le azioni di sviluppo invece non danno diritto di voto, quindi non sono utili per scalare la società e prenderne il controllo, allora se ne possono emettere anche per quote rilevanti senza diluire il potere di controllo da parte della famiglia dell'imprenditore.

Caratteristiche delle Azioni di Sviluppo

Le Azioni di Sviluppo sono titoli azionari che possono essere emessi tramite un aumento di capitale offerto a terzi da società il cui capitale é detenuto al 50% più un' azione da una famiglia (o un azionista persona fisica o più persone fisiche legate da un rapporto di parentela).

Possono essere emesse in numero uguale alle azioni ordinarie (per il codice civile il valore delle azioni senza diritto di voto non può complessivamente superare la metà del capitale sociale).

Le Azioni di Sviluppo non danno il normale diritto al voto nell'assemblea dei soci ordinari, né c'è una assemblea a sé dei soci azionisti di sviluppo, insomma hanno un diritto di volto limitato alla revoca degli amministratori, oppure in caso di mancato raggiungimento dei risultati che sono stati fissati dalla società all’emissione di queste azioni ed in situazioni straordinarie. Le Azioni di Sviluppo in cambio hanno diritti patrimoniali privilegiati come maggiore remunerazione ed un livello prestabilito di pay out, erogano cioè un dividendo maggiore rispetto alle azioni ordinarie e quindi danno un rendimento più interessante per il risparmiatore cassettista.

Ma veniamo alle situazioni straordinarie: chi vuole acquisire il controllo della società ha l'obbligatorietà dell'OPA oltre che sulle azioni ordinarie anche su quelle di Sviluppo ed in caso di OPA anche le Azioni di Sviluppo hanno il potere di voto come le ordinarie. Inoltre se l'imprenditore perde il controllo, cioè il 50% più una azione visto prima, allora le Azioni di Sviluppo si “nobilitano” e si trasformano automaticamente in azioni ordinarie.

Insomma, il detentore delle Azioni di Sviluppo non vota durante la vita normale dell'azienda ma mantiene la possibilità di votare se l'imprenditore che gestisce l'azienda la gestisce male e serve un rinnovamento degli amministratori oppure se vuole venderla a qualcun altro. L'azionista di sviluppo e l'imprenditore fanno una specie di accordo: io azionista di sviluppo accetto di non disturbarti e ti rilascio delega piena alla gestione ma se gli amministratori non sono all'altezza o tu vendi la società allora voglio contare come gli altri.

Funzioneranno?

Le Azioni di Sviluppo sono una opportunità formidabile per le aziende di famiglia sufficientemente grandi ed affermate da potersi rivolgere alla borsa per ricapitalizzarsi. La società emette nuove azioni e si dota di mezzi finanziari freschi, tanto preziosi oggi per effettuare investimenti ed uscire con slancio dalla crisi e nello stesso tempo la famiglia non perde il controllo anche effettuando una OPS per un valore pari a quello dell'azienda! Formidabile ma ...

Il problema é che “there is no free lunch”. Chi sono i sottoscrittori delle OPS? A parte il caso Enel, a comprare azioni sono gli investitori istituzionali, cioè i fondi di investimento, i fondi pensione, eccetera. Siamo sicuri che questo sia uno strumento attraente? Ho dei forti dubbi: l'Azione di Sviluppo quoterà sempre a sconto rispetto all'ordinaria, come succede ovunque per le azioni a potere di voto limitato. Se l'azienda va bene l'investitore avrà un apprezzamento in conto capitale inferiore a quello dell'azione ordinaria, il che non é incentivante. Se poi l'azienda va male l'investitore può sì intervenire per cambiare gli amministratori, ma ha comunque un potere di disturbo limitato, il che é ancora peggio. Spero di sbagliarmi, perché di questi strumenti di ricapitalizzazione le nostre aziende ne hanno proprio bisogno, ma penso che gli strumenti finanziari funzionino come tutti i prodotti del mondo: come tutti i prodotti del mondo vanno pensati in funzione dei bisogni dei clienti che li comprano e non in funzione dei bisogni delle aziende che li vorrebbero vendere.

Creare capitale intellettuale per competere

Il Capitale Intellettuale della PMI

Quando affrontiamo un turnaround il problema più urgente é fare cassa, il problema più importante é trovare l'elemento di differenziazione competitiva dell'impresa. Il principale elemento di differenziazione competitiva di una PMI italiana nei confronti dei suoi competitors internazionali é il suo capitale intellettuale: il capitale intellettuale (IC, Intellectual Capital) non é infatti altro che l'intuito dell'imprenditore e la capacità della PMI di creare qualcosa in più rispetto ai concorrenti pur disponendo di un capitale economico e finanziario pari o addirittura inferiore. La capacità di competere oggi non é tanto nel disporre di macchinari di produzione d'avanguardia (li hanno anche in Turchia e in Cina), di strutture produttive ben organizzate (di ingegneri di processo ce ne sono proporzionalmente molti di più in India che in Italia) e nell'impegnarsi a creare nuovi prodotti (comunque copiati dopo 15 giorni), ma nel fare tutto questo con una migliore qualità, qualità che deriva da migliori capacità intellettuali.

Il capitale intellettuale della PMI diventa di conseguenza il fattore chiave del turnaround, quello che crea valore aggiunto, cioé la possibilità di far pagare al cliente il proprio prodotto un pò di più rispetto al prodotto low-cost dei competitor.

Nell'articolo dedicato a "Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi" abbiamo visto quali sono gli elementi più rilevanti per la PMI italiana nelle tre dimensioni del capitale umano, del capitale strutturale e del capitale relazionale. Vediamo adesso alcuni aspetti di criticità e di differenziazione per il piccolo imprenditore, ovvero alcuni di quegli aspetti che fanno il successo o il declino di una PMI e che diventano essenziali nelle situazioni di turnaround.

La capacità di identificare le risorse intangibili che contano

Per una PMI é difficile creare valore aggiunto col proprio capitale intellettuale in modo generico: gli esperti stimano che gli elementi di capitale intellettuale (detti anche i "fenomeni") che possono creare valore siano un centinaio (c'é chi ne elenca di più, chi meno, comunque sempre troppi). Per un piccolo imprenditore occorre ogni volta capire quali sono veramente le variabili che contano e focalizzarsi solo su queste. Un esempio simpatico ce lo fornisce un famoso (e sempre citato) studioso della materia (T.A. Steward): "..un ristorante a tre stelle ha successo soprattutto grazie al capitale umano racchiuso nel suo chef; una catena di fast food si affida ala capitale strutturale delle sue ricette e e dei suoi procedimenti; un ristorantino locale ha successo grazie al capitale relazionale della cameriera che vi chiama per nome e sa come vi piace il caffè..". Ogni PMI deve capire quali sono gli elementi chiave su cui dovrà fare leva d'ora in poi per differenziarsi dai concorrenti e potere avere successo.

L'importanza di saper misurare le proprie risorse intangibili

Una volta identificate le proprie 10 variabili chiave, occorre trovare un modo per misurarle, in modo da capire se, anno dopo anno, le stiamo coltivando adeguatamente e se danno i risultati che ci attendiamo. I metodi di misurazione devono essere semplici ed efficaci e devono poter essere documentabili in modo obiettivo: ad esempio se riteniamo la capacità di introdurre piccoli e costanti miglioramenti ai nostri prodotti e servizi sia un elemento che crea valore aggiunto, possiamo allora contare quanti miglioramente abbiamo introdotto ogni mese e quanti di questi sono stati suggeriti da chi produce, da chi vende e da chi studia il prodotto. La misurazione é fondamentale: se un reparto non suggerisce alcunchè abbiamo un segnale forte sul quale dobbiamo intervenire per capire il perchè e per trovare correttivi. Parafrasando una consolidata affermazione diciamo che possiamo gestire solo quello che sappiamo misurare.

Curare il Branding

Nella guerra dei prezzi, chi fa lo sconto più alto vende ma ne paga il prezzo. Tutti sappiamo che riesce a far pagare un prezzo più alto il prodotto di marca: i marchi permettono infatti un premium price, cioé di vendere un prodotto ad un prezzo superiore, a premio, rispetto ad un analogo prodotto unbranded. Per una PMI investire per affermare il proprio marchio può sembrare uno spreco di risorse, ma il marchio é capitale intellettuale che trasmette valore. Lo sanno bene i produttori dei paesi low-cost, disperatamente alla ricerca di modi per nascondere il proprio non-marchio (avete fatto caso che il brand dei produttori cinesi non appare mai?).

La capacità di attrarre talenti ed il rischio di perderli

Per migliorare il capitale intellettuale occorre disporre di persone di qualità, che lavorano assieme con entusiasmo, perché é evidente che le buone idee non possono provenire solo dall'imprenditore. La PMI italiana di stampo familiare ha spesso dei limiti nel saper attrarre (e nel voler attrarre) personale di qualità, specialmente giovani e donne. Molti imprenditori (ma anche molte imprenditrici!) si trovano a disagio nel dialogare con un dipendente che si mostra più sveglio di loro, specialmente se é appunto un giovane o una donna. Ma non c'é alternativa: la PMI non ha le risorse per arruolare grandi manager e grandi tecnici con grandi stipendi, i talenti deve farseli in casa e per creare conoscenza serve gente tosta ed entusiasta, bisogna saperla attrarre e saperla tenere.

L'innovazione continua

Le aziende competono solo se innovano. Ma come si fa ad innovare? Credo che non dipenda dall'avere tecnici o esperti di marketing che pensano a cose nuove in un ufficio ad hoc, ma dipende dalla voglia di mettere in discussione tutto ciò che si fa in base a ciò che viene apprezzato (e remunerato) dai clienti. Un noto manager di una nota casa automobilistica, di fronte ad un nuovo modello palesemente innovativo disse: non mi piace. Difficile potergli dire: guardi che non é lei che deve comprarla! Insomma l'ostacolo all'innovazione a volte é dentro di noi, rimuoviamolo!

Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi

Nella gestione dell'azienda in crisi si cerca di far quadrato attorno agli elementi competitivi più forti: un ritorno al capitale economico, alla concretezza, alla fisicità. Dopo anni di economia virtuale, finanziaria e liquida, un pò di concretezza non guasta. Preservare e tutelare il capitale intellettuale e gli asset intangibili dell'azienda é però l'unico modo per permetterle di competere. Vediamo come.

La chiave di successo della PMI italiana, la sua capacità competitiva, non si basa tanto sul suo capitale economico e finanziario (cespiti, macchinari, tecnologie, finanza, ecc.) che invece é il più delle volte inadeguato rispetto a competitors internazionali sempre più grandi ed organizzati, quanto piuttosto dall'intuito dell'imprenditore e dalla capacità dei suoi collaboratori di creare qualcosa in più. Diciamo che la capacità competitiva della PMI deriva allora dai sui Asset Intangibili, che, secondo una terminologia diffusa, includono tre principali aree: quella del capitale relazionale, del capitale umano e del capitale organizzativo.


Con una notevole semplificazione ed approssimazione, possiamo identificare i value drivers della capacità competitiva della PMI in queste aree e capire come possiamo preservarli anche nella gestione di una fase di crisi durante la quale il management tende a privilegiare altri aspetti aziendali, come il controllo dei costi e la generazione di cassa, aspetti più urgenti ma non necessariamente più importanti.


Nell'area del capitale relazionale i value drivers più rilevanti per la PMI risiedono nella sua capacità di gestire innanzi tutto relazioni privilegiate con la propria clientela. Questa si ottiene se si ha la capacità di generare un valore aggiunto per il cliente che vada oltre al rapporto qualità / prezzo del prodotto / servizio che viene offerto, perché ci sarà sempre un concorrente marginale capace di arrischiare un'offerta commerciale ad prezzo minore, o di uscire con un prodotto più innovativo, ma non per questo si va automaticamente fuori mercato. Ma é anche nella capacità di creare una consapevolezza dell'importanza del proprio ruolo rispetto al successo dell'azienda in una vasta parte delle persone che vi operano. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale relazionale? Vediamo due aspetti fondamentali. Il cliente deve vedere l'azienda come un partner che risolve problemi e trova soluzioni, non un fornitore di cose da comprare. Per fare questo occorre che l'azienda si impegni a creare soluzioni per il cliente, creando qualcosa che vada oltre alle sue aspettative. Lo può fare se tutte le persone dell'organizzazione sono coinvolte in questo sforzo, altrimenti rimane un tentativo di sola immagine, destinato a durare ben poco.


Nell'area del capitale umano la PMI deve saper attrarre e saper valorizzare risorse che facciano la differenza. La PMI, per le sue ridotte dimensioni non può far leva sull'ampiezza del capitale umano, deve quindi essere migliore della concorrenza a livello di qualità. L'era in cui la capacità competitiva si basava sul prezzo in Italia é finita, ora il value driver sono le persone. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale umano? Introducendo persone che abbiano una cultura internazionale, abbiano competenze di mercati e processi diversi da quelli abituali dell'azienda, sappiano pensare come pensano i competitors. Persone da non perdere perchè faranno il know-how dell'azienda.


Nell'area del capitale organizzativo la PMI deve mostrarsi capace di accedere alle più recenti tecnologie anche là dove queste non siano state generate in-house e deve essere all'avanguardia nella gestione dei processi aziendali. Per preservare la sua capacità competitiva deve quindi saper importare tecnologia di prodotto e di processo, con antenne di monitoraggio che rilevino cosa é disponibile di meglio in tutto il mondo e con una struttura organizzativa semplice e lineare che permetta di importare i miglioramenti in modo veloce ed efficace, cosa assai più difficile in contesti molto strutturati ed ingombranti. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale organizzativo? Molte, troppe le cose da fare, meglio focalizzarsi su due. La prima é ripensare alla corporate governance, ovvero alle regole che regolano la vita interna dell'azienda, in modo che siano coerenti con le sue nuove necessità. Le risorse sono poche, devono essere concentrate sugli obiettivi e non sempre la governance é strutturata nel modo giusto. Il secondo aspetto é far si che l'innovazione tecnologica diventi una costante e non un accadimento straordinario. Si può introdurre una figura professionale apposita, si deve rivedere il sistema degli incentivi all'innovazione interna.