Partnership come fare?

La PMI ha bisogno di crescere e di raggiungere una dimensione minima che permetta di effettuare gli investimenti necessari per innovare, migliorare la propria competitività e vendere nei nuovi mercati emergenti. La crescita non può avvenire solo con le proprie risorse, occorre crescere per via esterna, tramite acquisizioni, joint ventures e accordi di partnership. Parole al vento, perchè l'imprenditore italiano non si aggrega, non si fonde, non fa joint ventures, vuole rimanere indipendente e, quando vuole creare una partnership, pensa agli aspetti contrattuali sottostimando gli aspetti relazionali. Ecco qualche suggerimento per creare una joint venture semplice e che funziona.

Focalizzarsi su un solo obiettivo condiviso

Le partnership che funzionano sono molto focalizzate, diciamo francamente: sono limitate ad uno scopo preciso e non si occupano d'altro. Ad esempio possono riguardare la produzione di componentistica utilizzabile da più aziende partner, la ricerca e sviluppo su uno specifico filone di applicazione, l'allestimento di un punto di sbocco commerciale per vendere più prodotti in India ma non fanno tutte e tre le cose insieme. Se serve allora è meglio creare tre joint ventures mirate e distinte.

Dotare la Partnership di un management a se stante

L'obiettivo é condiviso trai business partners ma rimane distinto da quello dei singoli soci: per questo l'operatività deve rimanere distinta e creare un valore aggiunto. Meglio allora che la Partnership sia guidata da un manager a se stante, che non dipenda cioè da uno dei business partner. Il manager avrà come proprio obiettivo quello assegnato alla Partnership e lavorerà dedicandosi solo a questo.

Dotare la Partnership di mezzi finanziari propri

Indipendentemente dalla forma contrattuale o societaria che verrà prescelta, la Partnership per funzionare ha bisogno di risorse finanziarie proprie ma anche di autonomia patrimoniale. Deve avere un capitale proprio o un fondo di dotazione ed é bene creare una barriere tra la responsabilità e la finanza della joint venture e quella dei business partners.

Contributi dei business partner e regole di comportamento

Già in partenza é bene scrivere quale contributo ci si aspetta da cascuna delle aziende consociate, con meccanismi di valorizzazione dei contributi forniti anche negli anni successivi e l'applicazone di una penale per comportamenti dei singoli business partners divergenti da quelli pattuiti.

Regole di way-out

Meglio infine stabilire già in partenza quando e come la Partnership verrà sciolta, quando e come un business partner potrà o dovrà abbandonare l'iniziativa e quanto gi spetterà, con regole semplici e chiare. Un “contratto prematrimoniale” per evitare i dissidi che nel tempo sono sempre in agguato e concentrarsi serenamente sulla crescita.

La crescita tramite Partnership

La crisi obbliga a ripensare a ciò che facciamo e ad inventare cose nuove: il modello produttivo del passato basato sul “piccolo è bello” è finito e ne serve uno nuovo. L'idea vincente potrebbe essere quello dell'azienda che per crescere si crea una rete di partnership. Si allea con altre aziende per suddividere e sfruttare meglio le attività di ricerca e sviluppo, per produrre su scala maggiore e commercializzare su canali altrimenti troppo costosi, il tutto con delle aggregazioni mirate “a valle”, lasciando la proprietà delle società ai rispettivi imprenditori. Si tratta di creare aziende con le economie di scala tipiche di dimensioni maggiori utilizzando al meglio le risorse attuali. Ma è possibile?

Il ciclo produttivo dello sviluppo industriale italiano

L'azienda di produzione italiana del boom economico era un'azienda di trasformazione: acquistava materie prime e ne traeva prodotti specifici per qualche utilizzo da vendere in tutto il mondo. L'ampio fido delle banche permetteva di finanziare la crescita anche a chi non aveva mezzi propri, un costo del lavoro mai troppo alto garantiva margini di redditività, le materie prime costavano poco, a parte l'energia; la svalutazione della Lira garantiva la competitività internazionale. Una piccola azienda con un prodotto di nicchia poteva affermarsi e vendere in Italia ed all'estero. Preistoria.

Il contesto internazionale attuale

Oggi si può creare una efficiente industria di prodotti funzionali in quasi ogni parte del mondo, per migliorare i prodotti servono capitali ma le nostre banche non possono erogare fidi come in passato, le materie prime sono rare rispetto alla domanda e costano care, il costo del lavoro in Italia è giusto che sia alto rispetto ai paesi del terzo mondo, l'euro non aiuta l'esportazione e se rimane stabile meglio per tutti. Da qui la crisi del ciclo produttivo attuale specialmente per l'impresa di famiglia.

Un ciclo produttivo che tende al declino

Una parte considerevole dell'industria italiana è costituita da aziende che producono prodotti che in passato erano di punta ma oggi sono divenuti riproducibili da qualunque concorrente e sono divenuti prodotti a basso valore aggiunto (dalle motofalciatrici ai piccoli elettrodomestici; dagli ascensori ai condizionatori); per contenere i costi molte aziende hanno delocalizzato la produzione e tagliato la ricerca; la delocalizzazione ha riguardato interi microsistemi di aziende, quelli che venivano chiamati distretti; basso valore aggiunto, bassa ricerca comportano un basso know-how (nessuno di noi ha un telefonino, un PC o un televisore a schermo piatto made in Italy); la perdita del know-how porta al declino industriale (gli inglesi hanno vissuto la cosa negli anni '70, adesso tocca a noi). Inutile puntellare con incentivi statali un sistema che non funziona, facciamone uno nuovo con aziende più grandi e più competitive.

Il modello dell'azienda a rete

L'azienda a rete è un modo di valorizzare l'imprenditoria individuale tipicamente italiana con la necessità di creare aziende grandi e competitive. La PMI deve avere una forte R&D per sviluppare prodotti sempre migliori e più innovativi, reparti di produzione all'avanguardia con alto valore aggiunto per unità prodotta tipico delle economia avanzate, una rete commerciale che permetta di vendere quello che si produce in ogni angolo del mondo, in modo da rientrare velocemente degli investimenti effettuati. Una struttura a rete consiste nell'aggregarsi con altre aziende su aree specifiche con una aggregazione a valle, lasciando la proprietà delle società ai rispettivi imprenditori.

La partnership nella R&D

Investire in R&D da soli è insostenibile per un'azienda di famiglia perché l'investimento minimo richiesto per produrre risultati applicabili è comunque troppo elevato in ormai qualsiasi settore. Meglio allora creare un centro di ricerca applicata separato e coinvolgere altre aziende che coinvestano con noi, col fine di sfruttare assieme i risultati della ricerca, definendo a priori chi sfrutterà che cosa e dove, tanto comunque noi non saremmo in grado di sfruttare tutto e ovunque. I partner di questa partnership nella R&D sono probabilmente da cercarsi a livello internazionale, anche percè è poi più facile non avere problemi successivi: un partner brasiliano ad esempio sfrutterà il nuovo prodotto in Sud America con l'impegno a non venderlo in Europa e così via. Più i prodotti sono di nicchia più è semplice identificare i potenziali partner a cui proporre la cosa. La R&D deve però rimanere in Italia ben controllata dall'azienda di famiglia.

La partnership nella produzione

Molti esperti pensano oggi che l'idea della delocalizzazione abbia fatto il suo tempo. Non si può rincorrere il paese maggiormente low-cost, ci sarà sempre un paese o un'area in via di sviluppo ove il costo del lavoro diventa inferiore e allora rispostiamo la produzione ogni anno? Abbiamo già visto come funziona il franchising industriale (vedi qui). Possiamo fare un passo ulteriore: creare stabilimenti in JV con altri produttori onde sfruttare subito quelle economie di scala che da soli non riusciremmo comunque a raggiungere. Non credo che le unità produttive debbano essere localizzate necessariamente in Italia, quello che conta è che la creazione del prodotto ed l'organizzazione produttiva sia gestita e controllata dall'azienda italiana in Italia.

La partnership nella commercializzazione

E' l'aspetto più difficile. L'azienda deve presidiare i mercati di sbocco e deve mantenere il contatto con il cliente finale. Siccome però dobbiamo sfruttare ogni prodotto commercializzandolo ovunque abbia senso farlo, i partner commerciali a livello locale sono indispensabili. La PMI italiana ha una forte tradizione commerciale, sa vendere in tutto il mondo ma la geografia è cambiata e oggi i paesi in crescita economica sono ben diversi da 10 anni fa.

Non mi sembra che tutte le PMI italiane abbiano aggiornato la propria rete, basti vedere quanto siano cambiati i flussi commerciali export dalla Germania rispetto a quelli dall'Italia. Servono partnership e JV con nuovi partner commerciali in nuovi paesi, senza indugiare oltre. Se qualche imprenditore ha dei dubbi, cerchi il valore del mercato dei suoi prodotti in India (paese non a caso dove operiamo ad introdurre le aziende italiane): rimarrà sbalordito.

Creare capitale intellettuale per competere

Il Capitale Intellettuale della PMI

Quando affrontiamo un turnaround il problema più urgente é fare cassa, il problema più importante é trovare l'elemento di differenziazione competitiva dell'impresa. Il principale elemento di differenziazione competitiva di una PMI italiana nei confronti dei suoi competitors internazionali é il suo capitale intellettuale: il capitale intellettuale (IC, Intellectual Capital) non é infatti altro che l'intuito dell'imprenditore e la capacità della PMI di creare qualcosa in più rispetto ai concorrenti pur disponendo di un capitale economico e finanziario pari o addirittura inferiore. La capacità di competere oggi non é tanto nel disporre di macchinari di produzione d'avanguardia (li hanno anche in Turchia e in Cina), di strutture produttive ben organizzate (di ingegneri di processo ce ne sono proporzionalmente molti di più in India che in Italia) e nell'impegnarsi a creare nuovi prodotti (comunque copiati dopo 15 giorni), ma nel fare tutto questo con una migliore qualità, qualità che deriva da migliori capacità intellettuali.

Il capitale intellettuale della PMI diventa di conseguenza il fattore chiave del turnaround, quello che crea valore aggiunto, cioé la possibilità di far pagare al cliente il proprio prodotto un pò di più rispetto al prodotto low-cost dei competitor.

Nell'articolo dedicato a "Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi" abbiamo visto quali sono gli elementi più rilevanti per la PMI italiana nelle tre dimensioni del capitale umano, del capitale strutturale e del capitale relazionale. Vediamo adesso alcuni aspetti di criticità e di differenziazione per il piccolo imprenditore, ovvero alcuni di quegli aspetti che fanno il successo o il declino di una PMI e che diventano essenziali nelle situazioni di turnaround.

La capacità di identificare le risorse intangibili che contano

Per una PMI é difficile creare valore aggiunto col proprio capitale intellettuale in modo generico: gli esperti stimano che gli elementi di capitale intellettuale (detti anche i "fenomeni") che possono creare valore siano un centinaio (c'é chi ne elenca di più, chi meno, comunque sempre troppi). Per un piccolo imprenditore occorre ogni volta capire quali sono veramente le variabili che contano e focalizzarsi solo su queste. Un esempio simpatico ce lo fornisce un famoso (e sempre citato) studioso della materia (T.A. Steward): "..un ristorante a tre stelle ha successo soprattutto grazie al capitale umano racchiuso nel suo chef; una catena di fast food si affida ala capitale strutturale delle sue ricette e e dei suoi procedimenti; un ristorantino locale ha successo grazie al capitale relazionale della cameriera che vi chiama per nome e sa come vi piace il caffè..". Ogni PMI deve capire quali sono gli elementi chiave su cui dovrà fare leva d'ora in poi per differenziarsi dai concorrenti e potere avere successo.

L'importanza di saper misurare le proprie risorse intangibili

Una volta identificate le proprie 10 variabili chiave, occorre trovare un modo per misurarle, in modo da capire se, anno dopo anno, le stiamo coltivando adeguatamente e se danno i risultati che ci attendiamo. I metodi di misurazione devono essere semplici ed efficaci e devono poter essere documentabili in modo obiettivo: ad esempio se riteniamo la capacità di introdurre piccoli e costanti miglioramenti ai nostri prodotti e servizi sia un elemento che crea valore aggiunto, possiamo allora contare quanti miglioramente abbiamo introdotto ogni mese e quanti di questi sono stati suggeriti da chi produce, da chi vende e da chi studia il prodotto. La misurazione é fondamentale: se un reparto non suggerisce alcunchè abbiamo un segnale forte sul quale dobbiamo intervenire per capire il perchè e per trovare correttivi. Parafrasando una consolidata affermazione diciamo che possiamo gestire solo quello che sappiamo misurare.

Curare il Branding

Nella guerra dei prezzi, chi fa lo sconto più alto vende ma ne paga il prezzo. Tutti sappiamo che riesce a far pagare un prezzo più alto il prodotto di marca: i marchi permettono infatti un premium price, cioé di vendere un prodotto ad un prezzo superiore, a premio, rispetto ad un analogo prodotto unbranded. Per una PMI investire per affermare il proprio marchio può sembrare uno spreco di risorse, ma il marchio é capitale intellettuale che trasmette valore. Lo sanno bene i produttori dei paesi low-cost, disperatamente alla ricerca di modi per nascondere il proprio non-marchio (avete fatto caso che il brand dei produttori cinesi non appare mai?).

La capacità di attrarre talenti ed il rischio di perderli

Per migliorare il capitale intellettuale occorre disporre di persone di qualità, che lavorano assieme con entusiasmo, perché é evidente che le buone idee non possono provenire solo dall'imprenditore. La PMI italiana di stampo familiare ha spesso dei limiti nel saper attrarre (e nel voler attrarre) personale di qualità, specialmente giovani e donne. Molti imprenditori (ma anche molte imprenditrici!) si trovano a disagio nel dialogare con un dipendente che si mostra più sveglio di loro, specialmente se é appunto un giovane o una donna. Ma non c'é alternativa: la PMI non ha le risorse per arruolare grandi manager e grandi tecnici con grandi stipendi, i talenti deve farseli in casa e per creare conoscenza serve gente tosta ed entusiasta, bisogna saperla attrarre e saperla tenere.

L'innovazione continua

Le aziende competono solo se innovano. Ma come si fa ad innovare? Credo che non dipenda dall'avere tecnici o esperti di marketing che pensano a cose nuove in un ufficio ad hoc, ma dipende dalla voglia di mettere in discussione tutto ciò che si fa in base a ciò che viene apprezzato (e remunerato) dai clienti. Un noto manager di una nota casa automobilistica, di fronte ad un nuovo modello palesemente innovativo disse: non mi piace. Difficile potergli dire: guardi che non é lei che deve comprarla! Insomma l'ostacolo all'innovazione a volte é dentro di noi, rimuoviamolo!

Il Franchising Industriale come Business Model per la PMI nel mondo globalizzato

La delocalizzazione ed i Business Model del passato

Ideare un buon prodotto, produrlo in Italia e venderlo nel mondo è ancora possibile per i prodotti ad elevato valore aggiunto (dai gioielli alla biotech, dove tecnologia o design non siano duplicabili) ma, per buona parte degli altri prodotti, è un Business Model del passato, che non funziona più. Invece di rimanere legati al territorio le grandi aziende infatti delocalizzano nel mondo sia la ricerca che la produzione; le medie aziende cercano di mantenere il know-how dove sono sorte e delocalizzano solo la produzione; le PMI spesso non sanno proprio che fare, imitano inutilmente le grandi con la delocalizzazione produttiva e spesso cessano di essere competitive. Quanto alla capacità di vendere su base mondiale ormai è indispensabile avere reti commerciali ad hoc capaci di privilegiare il proprio prodotto, altrimenti, se ci si fa intermediare da terzi, si fa la fine dei produttori agricoli, che vendono la frutta a 12 cent al chilo per poi vederla nei banconi del supermercato a 1 euro e 70. Cosa può fare allora la PMI? C'é un Business Model diverso?

Il Franchising Industriale

Una possibile via di uscita per la PMI è prendere spunto dal Franchising Industriale, farlo proprio ed andare oltre. Sappiamo cos'é il franchising dei negozi di abbigliamento, ma cos'é il Franchising Industriale? Nel Franchising industriale franchisor e franchisee, sono due imprese industriali: il franchisor è il proprietario delle tecnologie e del prodotto e concede al franchisee la licenza dei brevetti di fabbricazione ed i marchi, gli trasmette la sua tecnologia, gli assicura un'assistenza tecnica costante. Il franchisee fabbrica e commercializza in una determinata area geografica le merci prodotte dal proprio stabilimento applicando il know-how e le tecniche di vendita dell'affiliante (riadattato dall'Annuario del Franchising). Il vantaggio per il franchisee è ottenere un nuovo prodotto “chavi in mano” col quale arricchire la propria gamma; per il franchisor è raggiungere mercati altrimenti persi.

Un Network Business Model

Vediamo allora come una PMI può partire dal Franchising Industriale e creare un nuovo Network Business Model con un caso concreto.

Occupiamoci di una PMI italiana che ha un prodotto proprio, ad esempio nel campo dei prodotti plastici con stampaggio rotazionale (ma se produce punte per trapano o lacci per scarpe è la stessa cosa): la PMI lavora a stretto contatto coi clienti, capisce cosa e come deve fornire, crea un prodotto, ne cura le caratteristiche tecniche, il design, gli accessori e gli allestimenti per i diversi utilizzatori. Inoltre sa anche come produrlo, probabilmente utilizza tecnologie e macchinari anche d'avanguardia e giorno dopo giorno ha sviluppato le competenze di processo tipiche di chi le cose le fa per davvero. E' però una PMI italiana e si rende presto conto che per vendere nel mondo globalizzato il tempo del venditore con la valigetta, il commesso viaggiatore degli anni 60 in stile Celestino Lometto di Busi, sono passati.

Anziché rincorrere le mode della delocalizzazione (Romania, Repubblica Ceka, Turchia, ecc.) la nostra PMI prova allora ad esplorare un “network business model” derivato dal franchising industriale. Identifica cioé una serie di aziende Partner ubicate nel mondo che siano interessate e capaci di produrre localmente presso i propri stabilimenti lo stesso prodotto utilizzando il know-how da lei fornito. Se l'azienda Partner non ha i macchinari necessari allora glieli procurerà la stessa PMI, come pure fornirà le specifiche di tutti i cambiamenti e miglioramenti da apportare nel tempo per la migliore realizzazione del prodotto.

L'azienda Partner potrà quindi produrre e commercializzare nella sua area geografica di esclusiva. Per la commercializzazione la PMI dovrà fornire indicazioni di base molto chiare su posizionamento e politica di pricing, ma lascerà che l'Azenda Partner possa adattare la politica commerciale alla realtà della sua area di competenza, in pieno stile “glocal”..

Qual'é il vantaggio per l'azienda Partner?

L'azienda Partner è più che interessata alla proposta della nostra PMI. Infatti allarga la propria gamma prodotto con un investimento ben inferiore a quello che dovrebbe sostenere per inventarsi un prodotto nuovo, minimizza i rischi ed i tempi perchè si procura un prodotto ed un processo che già funzionano e che verranno a vedere in Italia prima di acquisire. Infine non ha grandi costi commerciali aggiuntivi se non i costi marginali, perchè ovviamente utilizzerà la rete commerciale di cui già dispone.

Quali sono i vantaggi per la nostra PMI?

Per ciascuna azienda Partner la PMI italiana ottiene un ricavo dalla vendita del know-how iniziale, del software e magari anche dei macchinari, oltre ai ricavi per fornire indicazioni continuative sul miglioramento del processo. Inoltre ottiene royalties su base continuativa dalla commercializzazione dei prodotti. Perchè il flusso duri nel tempo la nostra PMI dovrà aggiornare continuamente i prodotti ed i processi, così che le aziende Partner siano incentivate a mantenere il prodotto competitivo. Il network business model basato sul franchising industriale permette alla PMI italiana di raggiungere clienti in tutto il mondo limitando il capitale investito ed i rischi d'impresa.

Problemi e rischi per la nostra PMI?

Realizzare un Network business model non è affatto facile. Registrare brevetti su prodotto e processo è indispensabile, come anche conoscere e gestire problematiche legali internazionali, od il controllo sulla contabilità e sulla corrrettezza dei Partner, che dovranno essere scelti con attenzione e monitorati su base continuativa. La PMI dovrà cioé seguire cosa fanno i suoi Partner in giro per il mondo, dovrà fare incrociare il know-how e miglioramenti trai diversi Partner, dovrà essere capace di mantenersi indispensabile alla rete che ha creato, perchè la tentazione dei Partners a fare per proprio conto sarà sempre in agguato.

Dal prodotto alla competenza: la conoscenza come fattore di successo

Il cambiamento principale verso questo modello di Franchising Industriale non è in realtà la delocalizzazione produttiva né far gestire una rete commerciale a terzi, ma è il cambiamento del focus della nostra PMI dal PRODOTTO alle COMPETENZE. La PMI si trasforma da un centro di produzione e commercializzazione di prodotti ad un centro di produzione e vendita di competenze, di prodotto e di processo. Non conta più chi è a produrre e non conta più neppure chi è a vendere: oggi facciamo svolgere queste attività da certe aziende ma in un mondo globalizzato ed altamente competitivo domani lo faremo inevitabilmente svolgere da altre. Quello che la PMI deve offrire e farsi remunerare è la competenza di come farlo.

Tutelare il valore degli asset intangibili nell'azienda in crisi

Nella gestione dell'azienda in crisi si cerca di far quadrato attorno agli elementi competitivi più forti: un ritorno al capitale economico, alla concretezza, alla fisicità. Dopo anni di economia virtuale, finanziaria e liquida, un pò di concretezza non guasta. Preservare e tutelare il capitale intellettuale e gli asset intangibili dell'azienda é però l'unico modo per permetterle di competere. Vediamo come.

La chiave di successo della PMI italiana, la sua capacità competitiva, non si basa tanto sul suo capitale economico e finanziario (cespiti, macchinari, tecnologie, finanza, ecc.) che invece é il più delle volte inadeguato rispetto a competitors internazionali sempre più grandi ed organizzati, quanto piuttosto dall'intuito dell'imprenditore e dalla capacità dei suoi collaboratori di creare qualcosa in più. Diciamo che la capacità competitiva della PMI deriva allora dai sui Asset Intangibili, che, secondo una terminologia diffusa, includono tre principali aree: quella del capitale relazionale, del capitale umano e del capitale organizzativo.


Con una notevole semplificazione ed approssimazione, possiamo identificare i value drivers della capacità competitiva della PMI in queste aree e capire come possiamo preservarli anche nella gestione di una fase di crisi durante la quale il management tende a privilegiare altri aspetti aziendali, come il controllo dei costi e la generazione di cassa, aspetti più urgenti ma non necessariamente più importanti.


Nell'area del capitale relazionale i value drivers più rilevanti per la PMI risiedono nella sua capacità di gestire innanzi tutto relazioni privilegiate con la propria clientela. Questa si ottiene se si ha la capacità di generare un valore aggiunto per il cliente che vada oltre al rapporto qualità / prezzo del prodotto / servizio che viene offerto, perché ci sarà sempre un concorrente marginale capace di arrischiare un'offerta commerciale ad prezzo minore, o di uscire con un prodotto più innovativo, ma non per questo si va automaticamente fuori mercato. Ma é anche nella capacità di creare una consapevolezza dell'importanza del proprio ruolo rispetto al successo dell'azienda in una vasta parte delle persone che vi operano. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale relazionale? Vediamo due aspetti fondamentali. Il cliente deve vedere l'azienda come un partner che risolve problemi e trova soluzioni, non un fornitore di cose da comprare. Per fare questo occorre che l'azienda si impegni a creare soluzioni per il cliente, creando qualcosa che vada oltre alle sue aspettative. Lo può fare se tutte le persone dell'organizzazione sono coinvolte in questo sforzo, altrimenti rimane un tentativo di sola immagine, destinato a durare ben poco.


Nell'area del capitale umano la PMI deve saper attrarre e saper valorizzare risorse che facciano la differenza. La PMI, per le sue ridotte dimensioni non può far leva sull'ampiezza del capitale umano, deve quindi essere migliore della concorrenza a livello di qualità. L'era in cui la capacità competitiva si basava sul prezzo in Italia é finita, ora il value driver sono le persone. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale umano? Introducendo persone che abbiano una cultura internazionale, abbiano competenze di mercati e processi diversi da quelli abituali dell'azienda, sappiano pensare come pensano i competitors. Persone da non perdere perchè faranno il know-how dell'azienda.


Nell'area del capitale organizzativo la PMI deve mostrarsi capace di accedere alle più recenti tecnologie anche là dove queste non siano state generate in-house e deve essere all'avanguardia nella gestione dei processi aziendali. Per preservare la sua capacità competitiva deve quindi saper importare tecnologia di prodotto e di processo, con antenne di monitoraggio che rilevino cosa é disponibile di meglio in tutto il mondo e con una struttura organizzativa semplice e lineare che permetta di importare i miglioramenti in modo veloce ed efficace, cosa assai più difficile in contesti molto strutturati ed ingombranti. Come tuteliamo allora questi asset intangibili del capitale organizzativo? Molte, troppe le cose da fare, meglio focalizzarsi su due. La prima é ripensare alla corporate governance, ovvero alle regole che regolano la vita interna dell'azienda, in modo che siano coerenti con le sue nuove necessità. Le risorse sono poche, devono essere concentrate sugli obiettivi e non sempre la governance é strutturata nel modo giusto. Il secondo aspetto é far si che l'innovazione tecnologica diventi una costante e non un accadimento straordinario. Si può introdurre una figura professionale apposita, si deve rivedere il sistema degli incentivi all'innovazione interna.