Capitale industriale per l'azienda

Per far fronte ai competitors del mondo globalizzato l'azienda deve avere rilevanti risorse umane, tecnologiche e finanziarie: mission impossible per le piccole aziende industriali italiane? Non proprio, se proviamo a focalizzarci sul capitale industriale dell'azienda. Vediamo come l'advisor aiuta l'impresa in tre mosse più una.

Uno: Identificare qual'è il capitale dell'azienda

Il primo passo è capire qual'è il vero capitale dell'azienda. Non intendiamo qui il capitale sociale ma la capacità distintiva, ciò che caratterizza l'azienda rispetto alle aziende che svolgono più o meno la stessa attività. La specificità va cercata nella visione dell'imprenditore, nel prodotto, nel processo produttivo, nella tipologia di clientela, nel marchio, ecc., negli elementi base del fare impresa. Non è così semplice: a volte l'imprenditore afferma che il suo prodotto è migliore rispetto ai concorrenti ma non riesce a venderlo ad un prezzo più alto, anzi fa fatica anche a venderlo ad un prezzo medio. Diremmo allora che il prodotto è migliore secondo i suoi parametri di produttore ma forse non crea per il cliente un beneficio tale da giustificarne la scelta anche se costa di più. Il ruolo dell'advisor in questa fase è cercare la risposta dai clienti: perchè i clienti preferiscono affidarsi a questa azienda piuttosto che ai suoi concorrenti? O perchè preferiscono i concorrenti? Quali caratteristiche vengono premiate dal cliente con un prezzo maggiore? Come si fa ad offrire un prodotto che generi più vantaggi al cliente?

Due: Mantenere il capitale industriale nel tempo

Definita qual'è (o quale dovrebbe essere) la specificità d'impresa che crea capitale industriale, il primo obiettivo è capire come migliorarla costantemente nel tempo e come difenderla dai tanti competitors. L'azienda mantiene il capitale industriale con gli investimenti, con nuove idee, nuove persone, nuove tecnologie, insomma investendo molte risorse. La risposta la si ritrova quindi nella ... domanda: quanto sta investendo quest'anno l'azienda per migliorare il suo capitale industriale rispetto l'anno passato?

Tre: Sfruttare il capitale industriale al meglio

Definito qual'è il capitale industriale e come farlo crescere, devo però utilizzarlo al meglio, devo sfruttarlo su un mercato il più ampio possibile in modo che il vantaggio competitivo si concretizzi anche in un beneficio economico, che potrà essere condiviso tra l'azienda, i dipendenti e i clienti. Spesso occorre andare oltre al mercato locale, troppo ristretto perchè generi il livello di margine economico necessario alla continuità aziendale. Occorre allora trovare il modo di ampliare il mercato di sbocco anche a mercati non tradizionali.

Più uno: Come realizzo questi obiettivi?

Sin qui tutto facile, banale, già visto. Ma come si fa? Ovviamente il “come” dipende dal settore economico, dalle caratteristiche dell'impresa, dalle specificità del territorio ove si opera, ecc.. C'è però una costante che rimane valida quasi sempre: l'azienda realizza questi obiettivi più velocemente e con minor costo se, invece di sforzarsi a realizzare tutto al proprio interno, ricorre a delle aziende Partner in Italia e all'estero. Come advisor d'impresa io sono ormai dell'idea che la piccola impresa deve mantenere gelosamente al proprio interno il suo know-how caratteristico, cioè il segreto del suo capitale industriale ma deve invece fare partnership su tutto il resto ed in tutto il mondo. Per questo ormai non dedichiamo più tanto tempo ad approfondire il "come” fare ma piuttosto collaboriamo con le imprese sul “con chi” farlo. Dalle competenze di gestione dei meccanismi interni all'impresa passiamo alle competenze di gestione dei rapporti esterni. Funziona.

Il Franchising Industriale come Business Model per la PMI nel mondo globalizzato

La delocalizzazione ed i Business Model del passato

Ideare un buon prodotto, produrlo in Italia e venderlo nel mondo è ancora possibile per i prodotti ad elevato valore aggiunto (dai gioielli alla biotech, dove tecnologia o design non siano duplicabili) ma, per buona parte degli altri prodotti, è un Business Model del passato, che non funziona più. Invece di rimanere legati al territorio le grandi aziende infatti delocalizzano nel mondo sia la ricerca che la produzione; le medie aziende cercano di mantenere il know-how dove sono sorte e delocalizzano solo la produzione; le PMI spesso non sanno proprio che fare, imitano inutilmente le grandi con la delocalizzazione produttiva e spesso cessano di essere competitive. Quanto alla capacità di vendere su base mondiale ormai è indispensabile avere reti commerciali ad hoc capaci di privilegiare il proprio prodotto, altrimenti, se ci si fa intermediare da terzi, si fa la fine dei produttori agricoli, che vendono la frutta a 12 cent al chilo per poi vederla nei banconi del supermercato a 1 euro e 70. Cosa può fare allora la PMI? C'é un Business Model diverso?

Il Franchising Industriale

Una possibile via di uscita per la PMI è prendere spunto dal Franchising Industriale, farlo proprio ed andare oltre. Sappiamo cos'é il franchising dei negozi di abbigliamento, ma cos'é il Franchising Industriale? Nel Franchising industriale franchisor e franchisee, sono due imprese industriali: il franchisor è il proprietario delle tecnologie e del prodotto e concede al franchisee la licenza dei brevetti di fabbricazione ed i marchi, gli trasmette la sua tecnologia, gli assicura un'assistenza tecnica costante. Il franchisee fabbrica e commercializza in una determinata area geografica le merci prodotte dal proprio stabilimento applicando il know-how e le tecniche di vendita dell'affiliante (riadattato dall'Annuario del Franchising). Il vantaggio per il franchisee è ottenere un nuovo prodotto “chavi in mano” col quale arricchire la propria gamma; per il franchisor è raggiungere mercati altrimenti persi.

Un Network Business Model

Vediamo allora come una PMI può partire dal Franchising Industriale e creare un nuovo Network Business Model con un caso concreto.

Occupiamoci di una PMI italiana che ha un prodotto proprio, ad esempio nel campo dei prodotti plastici con stampaggio rotazionale (ma se produce punte per trapano o lacci per scarpe è la stessa cosa): la PMI lavora a stretto contatto coi clienti, capisce cosa e come deve fornire, crea un prodotto, ne cura le caratteristiche tecniche, il design, gli accessori e gli allestimenti per i diversi utilizzatori. Inoltre sa anche come produrlo, probabilmente utilizza tecnologie e macchinari anche d'avanguardia e giorno dopo giorno ha sviluppato le competenze di processo tipiche di chi le cose le fa per davvero. E' però una PMI italiana e si rende presto conto che per vendere nel mondo globalizzato il tempo del venditore con la valigetta, il commesso viaggiatore degli anni 60 in stile Celestino Lometto di Busi, sono passati.

Anziché rincorrere le mode della delocalizzazione (Romania, Repubblica Ceka, Turchia, ecc.) la nostra PMI prova allora ad esplorare un “network business model” derivato dal franchising industriale. Identifica cioé una serie di aziende Partner ubicate nel mondo che siano interessate e capaci di produrre localmente presso i propri stabilimenti lo stesso prodotto utilizzando il know-how da lei fornito. Se l'azienda Partner non ha i macchinari necessari allora glieli procurerà la stessa PMI, come pure fornirà le specifiche di tutti i cambiamenti e miglioramenti da apportare nel tempo per la migliore realizzazione del prodotto.

L'azienda Partner potrà quindi produrre e commercializzare nella sua area geografica di esclusiva. Per la commercializzazione la PMI dovrà fornire indicazioni di base molto chiare su posizionamento e politica di pricing, ma lascerà che l'Azenda Partner possa adattare la politica commerciale alla realtà della sua area di competenza, in pieno stile “glocal”..

Qual'é il vantaggio per l'azienda Partner?

L'azienda Partner è più che interessata alla proposta della nostra PMI. Infatti allarga la propria gamma prodotto con un investimento ben inferiore a quello che dovrebbe sostenere per inventarsi un prodotto nuovo, minimizza i rischi ed i tempi perchè si procura un prodotto ed un processo che già funzionano e che verranno a vedere in Italia prima di acquisire. Infine non ha grandi costi commerciali aggiuntivi se non i costi marginali, perchè ovviamente utilizzerà la rete commerciale di cui già dispone.

Quali sono i vantaggi per la nostra PMI?

Per ciascuna azienda Partner la PMI italiana ottiene un ricavo dalla vendita del know-how iniziale, del software e magari anche dei macchinari, oltre ai ricavi per fornire indicazioni continuative sul miglioramento del processo. Inoltre ottiene royalties su base continuativa dalla commercializzazione dei prodotti. Perchè il flusso duri nel tempo la nostra PMI dovrà aggiornare continuamente i prodotti ed i processi, così che le aziende Partner siano incentivate a mantenere il prodotto competitivo. Il network business model basato sul franchising industriale permette alla PMI italiana di raggiungere clienti in tutto il mondo limitando il capitale investito ed i rischi d'impresa.

Problemi e rischi per la nostra PMI?

Realizzare un Network business model non è affatto facile. Registrare brevetti su prodotto e processo è indispensabile, come anche conoscere e gestire problematiche legali internazionali, od il controllo sulla contabilità e sulla corrrettezza dei Partner, che dovranno essere scelti con attenzione e monitorati su base continuativa. La PMI dovrà cioé seguire cosa fanno i suoi Partner in giro per il mondo, dovrà fare incrociare il know-how e miglioramenti trai diversi Partner, dovrà essere capace di mantenersi indispensabile alla rete che ha creato, perchè la tentazione dei Partners a fare per proprio conto sarà sempre in agguato.

Dal prodotto alla competenza: la conoscenza come fattore di successo

Il cambiamento principale verso questo modello di Franchising Industriale non è in realtà la delocalizzazione produttiva né far gestire una rete commerciale a terzi, ma è il cambiamento del focus della nostra PMI dal PRODOTTO alle COMPETENZE. La PMI si trasforma da un centro di produzione e commercializzazione di prodotti ad un centro di produzione e vendita di competenze, di prodotto e di processo. Non conta più chi è a produrre e non conta più neppure chi è a vendere: oggi facciamo svolgere queste attività da certe aziende ma in un mondo globalizzato ed altamente competitivo domani lo faremo inevitabilmente svolgere da altre. Quello che la PMI deve offrire e farsi remunerare è la competenza di come farlo.